Die Anforderungen ändern sich rasant: Der Kunde von heute möchte bequem, direkt, lösungsorientiert und kulant jederzeit auf allen Kommunikationskanälen betreut werden. Nur flexible, schnelle und innovative Sales- und Servicebereiche werden die wechselfreudigen Kunden halten und auch die jungen „Digital Natives“ an Bord bekommen.

Agilität im Servicecenter oder im Vertrieb – ist das eigentlich ein Thema? Aber ja! Normalerweise gehören Servicestandards und zahlengetriebene Branchen mit vielen Routineaufgaben nicht zu den Unternehmensbereichen, die wichtige Voraussetzungen für agiles Arbeiten erfüllen. Je komplexer und weniger planbar die Aufgaben, desto mehr eignen sich agile Prinzipien und Frameworks. Darum sind neben der IT und der Produktentwicklung solche Abteilungen wie Personal und Marketing agiler aufgestellt. Servicecenter und Vertriebsbereiche sind hingegen nicht nur zahlengetrieben durch KPIs wie Servicelevel und Verkaufszahlen, sondern zudem von Routineaufgaben geprägt.

 

Agiler Kreislauf: Von der Idee bis zur Umsetzung, Ideen, Prototypen, Ziele, Tasks, Planning, User Stories, Task Boards, Backlogs, Umsetzung, Frameworks, Scrum, Kanban, Scale to agile, iterativ, adaptiv, timeboxing, Dailies, Reviews, Retrospektiven, Inspect & adept, Vision, Kundenperspektive, Methode: Service Design Thinking, Services, Methode Design Thinking, Produkte, Copyright Claudia Thonet, www.train-the-trainer-inhouse.de

 

Ich bin überzeugt: Service und Vertrieb sind prädestiniert für Agilität!

Meine jahrelange Erfahrung in der Beratung und Begleitung von Servicecentern und Vertriebsteams hat mich zu folgender Bewertung geführt:

  • Gerade in Service und Vertrieb gibt es neben den Routineaufgaben unzählige Themen, die komplex und innovativ geartet und somit prädestiniert sind für Agilität.
  • Sie sind am Puls des Kunden und kennen dessen Pains und Gains (Schmerzpunkte und Gewinne). Dieses Wissen ist wertvoll für die ganze Firma.
  • Multichannel-Angebote und die Vernetzung von digitalem Inhalt mit einem einfach gekoppelten, hochwertigen Service bieten enorme Entwicklungspotenziale.

Höchste Eisenbahn, diese Reservoirs zu nutzen und kundenorientiert sowie innovativ weiterzuentwickeln! Keine Zeit für Bedenken – ein schneller und effektiver Start muss her!

 

So viel Agilität steckt schon drin

Ich habe in den letzten Jahrzehnten so viele Servicecenter und Vertriebsbereiche begleitet, dass ich guten Gewissens behaupten kann: Sie sind anderen Firmenbereichen in ihrer Innovation und Flexibilität weiter voraus, als ihnen bewusst ist. Mehr als einige andere Abteilungen leben sie nämlich schon agile Prinzipien.

Beispiel Servicecenter/Customer Care:

In der Regel herrschen flache Hierarchien, die Teams arbeiten eng mit den Teamleitern zusammen. Kundenorientierung ist den Mitarbeitern die oberste Prämisse; der Effekt ihres Handelns zeigt sich an der Reaktion des Kunden und des Vertriebscoachs. Schon immer wurden neue Themen direkt am Klienten getestet und adaptiert. Feedback geben und erhalten, das gehört zum Arbeitsalltag eines Agenten, sowohl im Team als auch gegenüber Kunden. Servicecenter haben oft eigene Vertriebscoachs und Trainer (manchmal sind es Kollegen, die das als Rolle zusätzlich erfüllen). Ständiges neues Lernen und Trainieren am Arbeitsplatz mit einem Coach oder Kollegen an der Seite gehören zum Alltag. Und nicht zu vergessen: Die Transparenz über Workflows ist „state of the art“.

 

Statt weiterer Konzepte und Strategien: Packen Sie es an und lernen Sie daraus

Schaffen Sie Hybride: parallel agil und nicht agil arbeitende Bereiche. Bilden Sie anpassungsfähige, innovative, flexible Teams, die wie Keimzellen wirken und Kollegen anstecken. Oder führen Sie agile Netzwerke ein: Mitarbeiter bekommen die Mitteln und Netzwerke zur Verfügung gestellt, um Ihre Verbesserungsideen eigeninitiativ umzusetzen. Sorgen Sie für Agilitätsbotschafter überall im Unternehmen. Lassen Sie Führungskräfte und Mitarbeiter crossfunktional zu agilen Coachs oder agilen Moderatoren ausbilden. Sorgen Sie für Nutzen, Spaß und Erfolge.

Alle Schritte des Change-Prozesses zu beschreiben, das würde hier den Rahmen sprengen. Ich möchte Ihnen allerdings die ersten Schritte meines Startmodells ans Herz legen.

 

6 Best Practice Steps zum Start agiler Teams, 1. Let’s Start, Grad der Agilität messen, 2. Set up: Agile Keimzellen, 3. Komplexe Aufgabenstellung, Kunde & Stakeholder, 4. Freiräume und Kompetenzen, 5. Teambuilding, High-Performing, 6. Agile Expertise, Frameworks, Werte, Prinzipien, Copyright Claudia Thonet, www.train-the-trainer-inhouse.de

 

1. Let’s Start beim Grad der Agilität

Beginnen Sie mit der Reflexion des vorhandenen Agilitätslevels!
Ranken Sie den Agilitätsgrad in Ihren Vertriebs- und Servicebereichen. Es ist effizienter, Vorhandenes zu stärken und weiterzuentwickeln, als bei den Entwicklungsfeldern anzufangen. Das motiviert und macht Lust auf agileres Arbeiten – so springt der Funke der Begeisterung über. Erarbeiten Sie beispielsweise mit den Führungskräften eine Hands-on-Vision und -Strategie oder erstellen Sie Customer Journey Maps mit möglichst vielen Beteiligten. Transportieren Sie den rationalen und emotionalen Sinn sowie den Mehrwert.

 

2. Set-up: agile Keimzellen bilden

Mitarbeiter aus interdisziplinären Bereichen, die Lust und Laune an dem Experiment der agilen Keimzelle haben, sollten sich dafür bewerben. Machen Sie die Attraktivität dieses Projekts deutlich! Und stellen Sie von vornherein klar: Es geht um strukturiertes und diszipliniertes Experimentieren, um eine neue Art der effektiven Zusammenarbeit. Sorgen Sie für eine agile Teamarchitektur. Und vor allem für emotionalen und rationalen Nutzen für jeden Einzelnen.

 

3. Komplexe Aufgabenstellungen

Geben Sie dem agilen Team (Sie können parallel mehrere Teams bilden) komplexe Aufgabenstellungen, etwa Optimierung der internen Kommunikation oder Entwicklung eines kundenorientierten Multichannel-Angebots. Erstellen Sie durch Tools wie Stakeholder Mapping und Persona Interviews passende Anforderungs- und Akzeptanzkriterien für die User-Storys.

Sorgen Sie für die Einhaltung des „Agilen Manifests“. Dessen Maximen lauten:

  • I. Die Mitarbeiter, ihre Interaktionen untereinander und mit den Kunden sind wichtiger als Vorgaben und Prozesse.
  • II. Kooperation mit Kunden, fallabschließende Bearbeitung und Kundenzufriedenheit ist wichtiger als Dokumentation.
  • III. Anpassungen und Verbesserungen sind wichtiger als das stumpfe Befolgen eines Plans.

 

4. Freiräume und Kompetenzen

Das Team braucht Freiräume und genügend Kompetenzen, um selbstbestimmt agieren zu können. Das sollte direkt vom CEO vermittelt und gedeckt werden.

 

5. Rollen und Teambuilding

Die Rollen müssen klar definiert und stärkenorientiert verteilt sein. Vision, Sinn, Stärken etc. werden transparent visualisiert. Verwenden Sie auch hier agile Methoden und Modelle (z. B. Team Canvas).

 

6. Agile Expertise

Sorgen Sie für Wissen und Know-how. Starten Sie mit den agilen Werten und Prinzipien. Ohne entsprechendes Mindset und das Vorleben agiler Prinzipien werden keine Frameworks funktionieren. Holen Sie sich externe Expertise in den Methoden und Frameworks. Lassen Sie das Team agiles Arbeiten erleben. Bilden Sie agile Botschafter kompetent aus (Coachs oder Moderatoren). Und vor allem: Entwickeln Sie Ihre Führungskräfte zu agil denkenden und handelnden Leuchttürmen in ihren Bereichen.

 

Literaturempfehlungen:

1. Ohne das entsprechende Mindset und die Umsetzung agiler Werte und Prinzipien, funktionieren keine Frameworks. Ich empfehle allen Führungskräften und Beratern sich mit der eigene Denk- und Handlungslogik auseinander zu setzen. Dazu ist im Januar das passende Buch frisch erschienen: „Das agile Mindset. Mitarbeiter entwickeln, Zukunft der Arbeit gestalten.“ von meiner Kollegin Svenja Hofert.
Mit vielen Checklisten und Fallbeispielen zeigt Svenja auf, wie Führungskräfte ein agiles Mindset entwicklen und Ihre Mitarbeiter wachsen lassen.

2. Eine Vielzahl interessanter Beiträge rund um agiles Management. Unbedingt empfehlenswert!
Harvard Business Manager Edition 4/2017: Agiles Management – Was Sie über die neue Art der Unternehmensführung wissen müssen