Wie Sie agile Teams richtig führen

Schaffen wir jetzt die Führung ab? Diese Frage begegnet uns Beratern immer wieder. Sie bedarf aber meistens einer komplexeren Antwort oder Nachfrage, als es die Fragesteller erwarten. Denn die eigentliche Frage lautet, welchen Stellenwert Führung in unseren Zeiten einnimmt. Zudem werden die Begriffe Management und Führung oft verwechselt oder gar als das gleiche verstanden.
Management und Führung steuern zwar idealerweise in die gleiche Richtung. Aber wie es Peter Drucker – ein Pionier der modernen Managementlehre sowie origineller und unabhängiger Denker – einmal auf den Punkt gebracht hat: „You manage things – but you lead people.“

Management bedeutet die Organisation von Menschen, Systemen und Ressourcen zur Wertschöpfung des Unternehmens. Führung hingegen bedeutet sowohl Orientierung zu geben, als auch einen Rahmen zu gestalten, in dem Menschen gefordert und gefördert werden, Leistung zu erbringen. Mit dieser Unterscheidung lässt sich die Eingangsfrage schon leichter beantworten:

 

Management durch Rollen im Team

Management kann und soll immer mehr in die Teamverantwortung gelegt werden, agile Teams organisieren sich selbst und zeigen dadurch eine hohe Selbstverpflichtung sowie gegenseitige Verantwortlichkeit. Doch auch Führung ist weiterhin wichtig. Sie kommt allerdings nicht länger ausschließlich „top down“. Vor allem die laterale Führung, also diejenige ohne Weisungsbefugnis, und das Selbstmanagement nehmen zu. Insofern gibt es in agilen Team eher mehr als weniger Führung – nur auf eine andere Art und Weise.

Das Steuerungsteam des Servicecenters der SEG AG will seine Performance steigern. Dazu entwickelt das sechsköpfige Team erst einmal eine gemeinsame Vision und verteilt dann untereinander Managementrollen und Verantwortlichkeiten. Sabine übernimmt als Moderator die Verantwortung für Meetings und die Kommunikation nach außen. Jan ist als Prinzipienwächter für die strikte Einhaltung der gemeinsam vereinbarten Arbeitsprinzipien wie Transparenz, Einfachheit und Selbstverpflichtung zuständig. Lara übernimmt als Teamleiterin das Management der Teamaufgaben sowie die Anforderungen aus Stakeholdersicht. Um die Arbeitspakete zu priorisieren und selbstverantwortlich umzusetzen, entscheiden sich alle für die Nutzung eines Kanban-Boards. Die Führung ist weiterhin bei Lara, doch das Management des Teams findet über Rollen und Strukturen statt.

 

Führung ist wichtig – aber bitte richtig

Zum Selbstmanagement der Teams helfen – wie im Beispiel geschildert – Rollen und stärkenorientierte Verantwortlichkeiten. Aber Vorsicht: Lassen Sie nicht zu, dass das Prinzip der Selbstorganisation genutzt wird, um sich von Führungsaufgaben zu entlasten und ein ungesundes Laissez-faire zu legitimieren. Manche Führungskräfte missbrauchen Agilität, um sich der eigenen Verantwortung zu entziehen.

Beim agilen Führungsseminar geht Herrn Müller ein Licht auf. Endlich sieht er die Lösung für seine Führungsprobleme. Selbstorganisation ist das Zauberwort. Gleich bei der nächsten Teamsitzung verkündet er seinem Team fröhlich, sich ab sofort aus der Nachhaltung und dem Controlling rauszuhalten und diese Aufgaben dem Team selbst zu überlassen. Die sollen sich einigen und gegenseitig überprüfen. Es dauert keine zwei Monate, bis das Team so zerstritten ist, dass es Hilfe beim Betriebsrat sucht.

Über ein gemeinsames Verständnis von Führung und Management wird oft zu wenig gesprochen. Die Folge sind Missverständnisse sowie unausgesprochene Erwartungen und Enttäuschungen. Zusätzlich wird die Bedeutung psychologischer Mechanismen unterschätzt. Gruppen entwickeln sich nicht von selbst zu einem reifen, selbstorganisierten und leistungsfähigen Team. Ohne Struktur entsteht nicht das, was entstehen soll. Gruppendynamische Experimente zeigen immer wieder eindrücklich, wie Gruppen, die sich ohne Rahmen und Leitung organisieren, Hierarchien ausbilden und sich mit sich selbst beschäftigen, anstatt die Ziele und Ergebnisse zum Wohle der Organisation voranzutreiben. Zu viel Führung engt ein und blockiert die Selbstorganisation. Zu wenig Führung hingegen sorgt für Konflikte und Unklarheiten.

Framework zur Teamgestaltung: „Team Canvas“

Was also macht eine gute, moderne Teamführung aus? Eine sinnvolle Antwort könnte lauten: Sie gibt Orientierung, sorgt für Strukturen und stärkenorientierte Verantwortlichkeiten.
Das klingt einfacher, als es schlussendlich ist. Erfahrungsgemäß bedarf es dazu einerseits einer reifen, aufgeräumten und menschenliebenden Führungspersönlichkeit und andererseits guter Strukturen und Methoden.
Eine hilfreiche Methode zur Entwicklung eines Teams ist die Team Canvas. Dabei handelt es sich um einen Prozess, den die Führung mit dem Team gemeinsam gestaltet und der auf die agilen Werte und Prinzipien abzielt, wie zum Beispiel:

  1. Transparenz: Mithilfe der Team Canvas werden wesentliche Komponenten des Teams wie Auftrag, Ziele, Rollen, Aufgaben, Vereinbarungen etc.) für alle ersichtlich.
  2. Kommunikation: Alle Teammitglieder werden aktiv eingebunden und schaffen dadurch ein gemeinsames Verständnis.
  3. Fokus: Durch die Canvas hat das Team „alles auf einen Blick“.
  4. Commitment: Das Team entscheidet eigenverantwortlich, wie die Canvas gestaltet und mit Inhalt befüllt wird. Das stärkt die Selbstverpflichtung immens.

 

 

Ablauf: So entwickelt Ihr Team die eigene Team Canvas

  1. Starten Sie im Zentrum mit dem „WHY“, also der Frage nach dem Warum. Wozu gibt es das Team? Was ist Sinn und Nutzen für den Kunden? Was ist der Auftrag des Teams aus Stakeholdersicht? Achten Sie darauf, dass sich das Team auf einen bis zwei Sätze einigt. Was hier im Zentrum steht, muss absolut tragfähig sein und von allen Teammitgliedern Zustimmung erfahren.
  2. Erarbeiten Sie als nächstes die Teamziele. Hier können Sie Jahresziele definieren oder den Beitrag des Teams zur Unternehmensvision in Form von Objektives und Key Results (OKRs) beschreiben.
  3. Brechen Sie anschließend den Teambeitrag mit dem Team gemeinsam auf, die Einzelziele bzw. OKRs herunter und lassen Sie jedes Teammitglied den eigenen Beitrag definieren.
  4. Vergeben Sie Rollen im Team durch stärkenorientierte Verantwortlichkeiten, die das Team braucht, um seine Ziele umzusetzen. (Beispiel: Coach, Moderator, Prinzipienwächter, Productowner, Entwickler, Fokusbeschleuniger etc.).
  5. Lassen Sie das Team Vereinbarungen zur Zusammenarbeit treffen. (Beispiel: Wir nehmen uns alle vier Wochen Zeit, um unsere Zusammenarbeit zu reflektieren.)
  6. Beschreiben Sie die Arbeitsprinzipien, die das Team für sich festlegt. (Beispiel: Wir richten unser Denken und Handeln an der Wertschöpfung für unsere Kunden aus.)
  7. Lassen Sie jedes Teammitglied wichtige Bedürfnisse und Erwartungen benennen. Was braucht jeder, um sich wohl zu fühlen und seinen Beitrag leisten zu können?
  8. Betrachten Sie mit dem Team zum Schluss sowohl die Risiken, die Sie im Blick behalten werden, als auch die Chancen und Ressourcen, die Sie an Bord haben.

 

Mit der Team Canvas (siehe Grafik) können Sie ihr Team gestalten. Es gibt Ihnen einen strukturierten Rahmen, wie einen Architekturplan, den sie mit dem Team entwickeln können.