Agile Vertriebsmethoden Teil 2: So nutzen Sie SCRUM im Vertrieb

Hier ist der zweite Teil der Methoden Journey. Nach dem „Think New“ wie beispielsweise der in Teil 1 beschriebenen Customer Journey brauchen die Teams eine agile Methode um die Ideen effektiv und selbstorganisiert umzusetzen und auf den Markt zu bringen. Scrum ist ein komplexes und durchdachtes Rahmenwerk um Produkte oder Prozesse umzusetzen.

 

Was ist SCRUM?

Scrum ist ein beliebtes und in der IT sehr verbreitetes Framework für agiles Projektmanagement. Es eignet sich neben der Softwareentwicklung genauso hervorragend für die Produktentwicklung – und im Grunde für jedes Projektmanagement, in entsprechend angepasster Weise.

Scrum ist umfassend und beschreibt neben dem iterativen Prozess auch die zugehörigen Rollen und Interaktionen. Doch was genau ermöglicht Ihnen Scrum im Vertrieb und warum sollten Sie es einsetzen?

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Wo ist Scrum im Vertrieb wirksam?

Scrum ist ursprünglich für die Software- oder Produktentwicklung entwickelt worden. Durch seinen klaren Aufbau können Sie mit Scrum auch im Vertrieb neue Produkte und Dienstleistungen schnell und flexibel für Ihre Kunden entwickeln. Auch zur Umsetzung von Projekten zur Neukundengewinnung, Bestandskundenpflege mit Cross Selling, neuer Dienstleistungsangebote oder der Einführung neuer Vertriebskanäle ist Scrum ein effektives Rahmenwerk.

 

Was bringt es?

Scrum ist meiner Ansicht nach das Rahmenwerk oder Framework, das am stärksten auf alle agilen Werte einzahlt. Wenn es korrekt, also gemäß seiner Prinzipien und Regeln umgesetzt wird, führt es automatisch zu einer agileren Arbeitsweise.

Durch die lateralen und gleichberechtigten Managementrollen des Product Owners, Scrum Masters und Teams ist die klassische Hierarchie aufgehoben. Die Meeting Formate Daily, Review und Retrospektive schaffen gute Interaktionsbasen und führen zur Anpassung der Angebote an die Kundenwünsche und zur kontinuierlichen Weiterentwicklung der Teamreife.

 

Wie läuft es ab?

  • Im Scrum werden fünf- bis neunköpfige, crossfunktionale und selbstorganisierte Teams gebildet, die alle Kompetenzen und Expertise für die Umsetzung des Angebots abbilden.
  • Der Projektauftrag wird aus Nutzersicht in den User Stories unterteilt. Das Umsetzungsteam entwickelt oder bearbeitet innerhalb eines Sprints, einer sogenannten Iteration, ein funktionsfähiges Teilprodukt, das Inkrement genannt wird.  Dieses wiederum wird den Stakeholdern im Review-Meeting vorgestellt, um es im nächsten Sprint weiterzuentwickeln.
  • Wählen Sie einen Scrum Master, der Hauptansprechpartner und für den Prozess verantwortlich ist und Hindernisse beseitigt, damit das Team störungsfrei arbeiten kann.
  • Wählen Sie einen Produkt Owner, der aus Nutzersicht den Auftrag formuliert und klärt, das Backlog mit den Arbeitspaketen pflegt und die Kundenperspektive vertritt.
  • Definieren Sie alle Anforderungen, die Sie an das Produkt oder die Dienstleistung aus Kundensicht, umsetzen wollen. Der Product Owner formuliert alle Aufgaben als sogenannte User Story.
  • Im Planning Meeting werden kleine Arbeitspakete gebildet und priorisiert. Das Team entscheidet, wie lange eine Iteration bzw. ein Sprint dauern soll.
  • Im Sprint wird ein Teilprodukt bzw. eine Dienstleistung entwickelt, die dem Kunden einen Mehrwert bietet.
  • Das Team wählt alle Arbeitspakete, die im Sprint abgearbeitet werden, und bildet daraus das Sprint Backlog.
  • Während des Sprints bleiben die Anforderungen unverändert und werden anhand des Task-Boards (wie ein einfaches Kanban-Board) abgearbeitet und im Workflow visualisiert.
  • Daily: Täglich tauscht sich das Team zehn bis fünfzehn Minuten an dem Task-Board aus. Jeder im Team teilt den anderen seinen Bearbeitungsstand mit (Was habe ich gestern erledigt? Was gehe ich heute an? Welche Hindernisse sind aufgetreten? Wo brauche ich Unterstützung?).
  • Der Master moderiert und beseitigt die Hindernisse.
  • Nach einer Arbeitsphase von drei bis vier Wochen wird eine Review gemacht.
    Alle relevanten Produkte, Ergebnisse, inkl. der Lead Times, der Burn-down Chart etc. werden ausgewertet und Feedback von Stakeholdern eingeholt. Anpassungen werden umgesetzt.
  • Vor dem nächsten Sprint erfolgt eine Retrospektive, in der das Team die Kooperation und Interaktionen reflektiert und optimiert.

 

Was sind typische Hindernisse von Scrum im Vertrieb?

Das typische Hindernis wird als „Scrum But“ bezeichnet. Scrum But steht für alle Projekte, bei denen Rollen, Artefakte, Regeln oder Prinzipien von Scrum verändert oder weggelassen wurden.

  • Der Product Owner (PO) ist kein Teammitglied: Wenn der Product Owner außerhalb des Teams tätig ist, muss er ausreichend Zeit für seine Aufgaben bereithalten, sonst blockiert er den Ablauf.
  • Der PO ist der ehemalige Bereichs- oder Abteilungsleiter: Bei den großen Unternehmen, die nach dem Spotify-Modell umbauen und Scrum Teams (Squads) bilden, ist es viel zu oft so, dass dies missverstanden wird. Oftmals übernimmt der alte Abteilungsleiter die Rolle des sogenannten Tribe Leads, führt aber unter einer anderen Bezeichnung genauso wie zuvor; d. h. die alten Teamleiter werden zu POs. Das Hindernis: ändern wird sich nicht sehr viel und agil arbeiten diese Teams unter dem neuen Label Squad und Tribe auch nur auf dem Portfolio. Ich kann nur ausdrücklich davor warnen.
  • Neue Anforderungen im Sprint: Natürlich ist es sinnvoll schnell anzupassen und neue Kundenanforderungen umzusetzen. Trotzdem lehnt Scrum Änderungen während eines Sprints wohl wissend ab. Denn, wenn sich Anforderungen ständig ändern, wird kein Ergebnis geliefert, der Sprint kann nicht eingehalten werden und es entstehen Verwirrung und Ineffizienz. Mein Vorschlag: wählen Sie lieber kürzere Sprints und passen Sie danach die neue Anforderung an.
  • Die Rollen werden doppelt übernommen oder weggelassen: Ich erlebe immer wieder, wie der PO und der Master in Personalunion übernommen wird. Das kann nicht gut gehen! Entweder es werden eine wichtige Rolle und Funktion vernachlässigt oder es entsteht ein Rollenkonflikt, der von einer Person nicht zugunsten des Projekts geklärt werden kann. Ohne Einhaltung wird Ihnen Scrum keine gewünschten Ergebnisse liefern.
  • Meetings werden weggelassen. Ein ganz fataler Fehler entsteht, wenn die relevanten Interaktionen gestrichen werden oder sich verwaschen. Alle drei Meetings sind für verschiedene Aspekte bedeutsam und bilden das Herzstück der agilen Arbeitsweise.

Kurzum: Scrum macht sie wendig, agil und wird Ihnen auf vielen Ebenen des Vertriebs Mehrwerte und letztlich die gewünschten Ergebnisse liefern. Agile Arbeitsweisen erhöhen nicht nur die Kundenzufriedenheit, sondern auch die Team Performance und Beweglichkeit Ihres gesamten Vertriebs, wenn nach den Scrum Prinzipien und Regeln gespielt wird. Sie wissen ja, auch eine Fussballweltmeisterschaft gewinnt nur, wer sich die Regeln und Prinzipien bestmöglich zunutze macht und einen inspirierenden Teamgeist fördert.

Wenn Sie mehr wissen möchten oder intern in ein Agiles Verbriebscoaching Team oder einen agilen Vertriebscoach investieren  möchten, sprechen Sie mich gern an.

Für mehr Wirksamkeit im agilen Wandel – es lohnt sich!

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