Agiler Vertrieb: Wie agil können Service und Vertrieb werden? 6 Best Practice-Tipps zum Start

Die Anforderungen ändern sich rasant: Der Kunde von heute möchte bequem, direkt, lösungsorientiert und kulant jederzeit auf allen Kommunikationskanälen betreut werden. Agiler Vertrieb bedeutet: nur flexible, schnelle und innovative Sales- und Servicebereiche werden die wechselfreudigen Kunden halten und auch die jungen „Digital Natives“ an Bord bekommen.

Agiler Vertrieb oder Service – ist das eigentlich ein Thema? Aber ja! Normalerweise gehören Servicestandards und zahlengetriebene Branchen mit vielen Routineaufgaben nicht zu den Unternehmensbereichen, die wichtige Voraussetzungen für agiles Arbeiten erfüllen. Je komplexer und weniger planbar die Aufgaben, desto mehr eignen sich agile Prinzipien und Frameworks. Darum sind neben der IT und der Produktentwicklung solche Abteilungen wie Personal und Marketing agiler aufgestellt. Servicecenter und Vertriebsbereiche sind hingegen nicht nur zahlengetrieben durch KPIs wie Servicelevel und Verkaufszahlen, sondern zudem von Routineaufgaben geprägt.

 

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Ich bin überzeugt: Service und Vertrieb sind prädestiniert für Agilität!

Meine jahrelange Erfahrung in der Beratung und Begleitung von Servicecentern und Vertriebsteams hat mich zu folgender Bewertung geführt:

  • Gerade in Service und Vertrieb gibt es neben den Routineaufgaben unzählige Themen, die komplex und innovativ geartet und somit prädestiniert sind für Agilität. Agiler Vertrieb ist kein Widerspruch in sich, wie es viele glauben.
  • Sie sind am Puls des Kunden und kennen dessen Pains und Gains (Schmerzpunkte und Gewinne). Dieses Wissen ist wertvoll für die ganze Firma.
  • Multichannel-Angebote und die Vernetzung von digitalem Inhalt mit einem einfach gekoppelten, hochwertigen Service bieten enorme Entwicklungspotenziale.

Höchste Eisenbahn, diese Reservoirs zu nutzen und kundenorientiert sowie innovativ weiterzuentwickeln! Keine Zeit für Bedenken – ein schneller und effektiver Start muss her!

 

So viel Agilität steckt schon drin

Ich habe in den letzten Jahrzehnten so viele Servicecenter und Vertriebsbereiche begleitet, dass ich guten Gewissens behaupten kann: Sie sind anderen Firmenbereichen in ihrer Innovation und Flexibilität weiter voraus, als ihnen bewusst ist. Mehr als einige andere Abteilungen leben sie nämlich schon agile Prinzipien.

 

Beispiel Servicecenter/Customer Care:

In der Regel herrschen flache Hierarchien, die Teams arbeiten eng mit den Teamleitern zusammen. Kundenorientierung ist den Mitarbeitern die oberste Prämisse; der Effekt ihres Handelns zeigt sich an der Reaktion des Kunden und des Vertriebscoachs. Schon immer wurden neue Themen direkt am Klienten getestet und adaptiert. Feedback geben und erhalten, das gehört zum Arbeitsalltag eines Agenten, sowohl im Team als auch gegenüber Kunden. Servicecenter haben oft eigene Vertriebscoachs und Trainer (manchmal sind es Kollegen, die das als Rolle zusätzlich erfüllen). Ständiges neues Lernen und Trainieren am Arbeitsplatz mit einem Coach oder Kollegen an der Seite gehören zum Alltag. Und nicht zu vergessen: Die Transparenz über Workflows ist „state of the art“.

 

Die wichtigsten Zutaten zur Steigerung der Agilität im Vertrieb

Agiler Vertrieb: Die wichtigsten Zutaten

 

Anpassung:

Die Service- und Sales-Bereiche sind gefordert, sich ständig anzupassen wie ein Chamäleon oder ein Crossläufer und die Bewegungen kontinuierlich an den wechselnden Untergrund zu adaptieren. Marktentwicklungen und veränderte Kundenbedürfnisse werden fortlaufend beobachtet und spiegeln sich in den Produkten und Dienstleistungen wieder. Der Vertrieb handelt nach dem Pull-Prinzip und reagiert auf die Impulse des Marktes.

 

Selbstorganisation:

Die Teams arbeiten selbstorganisiert.
In der ersten Stufe der Selbstorganisation arbeitet das Team fachlich und inhaltlich autonom und kann Entscheidungen fachlicher Art selbstständig treffen.

Die zweite Stufe der Selbstorganisation erreicht ein Team, wenn es darüber hinaus auch seine Ziele und Prioritäten autonom festlegen, messen und verändern kann.

Die dritte und höchste Stufe ist dann gegeben, wenn das Team außerdem die betriebswirtschaftliche Verantwortung innehat. Es entscheidet in einem Rahmen über das Budget. Diese Stufe wird erst möglich, wenn die Teams auch die entsprechende betriebswirtschaftliche Kompetenz haben und am Unternehmen durch entsprechende Modelle beteiligt werden.

 

Kundenzentrierung:

Der Vertrieb integriert die Kundensicht in jede Entscheidung und Entwicklung. Personifizierte, charakteristische Kunden werden in Form von Personas sowohl in Meetings integriert wie auch zur Ideenfindung genutzt, um aus deren Perspektive die Themen zu betrachten. Der Kunde bestimmt die Richtung des Vertriebs.

 

Flexibilität:

Die Strukturen des Vertriebs sind so gestaltet, dass die Prozesse veränderbar sind und Teams wendig agieren können. Auch das Mindset der Führung und der Mitarbeiter ist flexibel und transformationsfähig. Man glaubt an die Entwicklungsfähigkeit jedes einzelnen Kollegen und des gesamten Teams.

 

Reflexionsfähigkeit:

Das eigene Verhalten und die Interaktionen untereinander zu reflektieren ist eine hohe Kunst. Im agilen Kontext wird diese Fähigkeit durch Retrospektiven stetig gefördert. Dazu braucht es Mitarbeiter, die in der Lage sind, ihr Denken und Handeln in Frage zu stellen und bereit sind sich zu entwickeln.

 

Schnelligkeit:

Schnelle, direkte Umsetzung ohne strukturelle Hürden ist die Voraussetzung, um die „time to market“ zu reduzieren. Das sichert die Wettbewerbsfähigkeit. Agile Schnelligkeit beinhaltet immer eine gewisse Wendigkeit. Somit ist nicht nur die Schnelligkeit der Umsetzung, sondern auch der Anpassung an Veränderungen gemeint.

 

Statt weiterer Konzepte und Strategien: Packen Sie es an mit dem agilen Vertrieb und lernen Sie aus jedem Schritt

Schaffen Sie Hybride: parallel agil und nicht agil arbeitende Bereiche. Bilden Sie anpassungsfähige, innovative, flexible Teams, die wie Keimzellen wirken und Kollegen anstecken. Oder führen Sie agile Netzwerke ein: Mitarbeiter bekommen die Mitteln und Netzwerke zur Verfügung gestellt, um Ihre Verbesserungsideen eigeninitiativ umzusetzen. Sorgen Sie für Agilitätsbotschafter überall im Unternehmen. Lassen Sie Führungskräfte und Mitarbeiter crossfunktional zu agilen Coachs oder agilen Moderatoren ausbilden. Sorgen Sie für Nutzen, Spaß und Erfolge.

Alle Schritte des Change-Prozesses zu beschreiben, das würde hier den Rahmen sprengen. Ich möchte Ihnen allerdings die ersten Schritte meines Startmodells ans Herz legen.

 

6 Best Practice Steps zum Start agiler Teams, 1. Let’s Start, Grad der Agilität messen, 2. Set up: Agile Keimzellen, 3. Komplexe Aufgabenstellung, Kunde & Stakeholder, 4. Freiräume und Kompetenzen, 5. Teambuilding, High-Performing, 6. Agile Expertise, Frameworks, Werte, Prinzipien, Copyright Claudia Thonet, www.train-the-trainer-inhouse.de

 

1. Let’s Start beim Grad der Agilität

Beginnen Sie mit der Reflexion des vorhandenen Agilitätslevels!
Wie agil ist ihr Verreib bereits? Ranken Sie den Agilitätsgrad in Ihren Vertriebs- und Servicebereichen. Es ist effizienter, Vorhandenes zu stärken und weiterzuentwickeln, als bei den Entwicklungsfeldern anzufangen. Das motiviert und macht Lust auf agileres Arbeiten – so springt der Funke der Begeisterung über. Erarbeiten Sie beispielsweise mit den Führungskräften eine Hands-on-Vision und -Strategie oder erstellen Sie Customer Journey Maps mit möglichst vielen Beteiligten. Transportieren Sie den rationalen und emotionalen Sinn sowie den Mehrwert.

 

2. Set-up: agile Keimzellen bilden

Mitarbeiter aus interdisziplinären Bereichen, die Lust und Laune an dem Experiment der agilen Keimzelle haben, sollten sich dafür bewerben. Machen Sie die Attraktivität dieses Projekts deutlich! Und stellen Sie von vornherein klar: Es geht um strukturiertes und diszipliniertes Experimentieren, um eine neue Art der effektiven Zusammenarbeit. Sorgen Sie für eine agile Teamarchitektur. Und vor allem für emotionalen und rationalen Nutzen für jeden Einzelnen.

 

3. Komplexe Aufgabenstellungen

Geben Sie dem agilen Team (Sie können parallel mehrere Teams bilden) komplexe Aufgabenstellungen, etwa Optimierung der internen Kommunikation oder Entwicklung eines kundenorientierten Multichannel-Angebots. Erstellen Sie durch Tools wie Stakeholder Mapping und Persona Interviews passende Anforderungs- und Akzeptanzkriterien für die User-Storys.

Sorgen Sie für die Einhaltung des „Agilen Manifests“. Dessen Maximen lauten:

  • I. Die Mitarbeiter, ihre Interaktionen untereinander und mit den Kunden sind wichtiger als Vorgaben und Prozesse.
  • II. Kooperation mit Kunden, fallabschließende Bearbeitung und Kundenzufriedenheit ist wichtiger als Vertragsverhandlungen.
  • III. Anpassungen und Verbesserungen sind wichtiger als das stumpfe Befolgen eines Plans.
  • IV. Funktionsfähige Produkte sind wichtiger als Dokumentationen.

Wo Sie den Hebel ansetzen, ist nicht relevant, denn jede Ebene beeinflusst die andere. Fangen Sie bei bestehenden Teams durch einfache Veränderungen an, das hat Einfluss auf die Teamkultur und diese wiederum strahlt auf andere Bereiche ab. Transition hat, wie schon erwähnt, keine Schrittfolgen und keine Einheitsstrategie. Sie ist komplex und unberechenbar. Starten Sie an so vielen Stellen wie möglich mit einem Paradigmenwechsel, akzeptieren Sie dabei Irritationen und Anpassungen und betrachten sie das Ganze als „Work in progress“.

 

4. Freiräume und Kompetenzen

Das Team braucht Freiräume und genügend Kompetenzen, um selbstbestimmt agieren zu können. Das sollte direkt vom CEO vermittelt und gedeckt werden. Führung bedeutet, sowohl Orientierung zu geben als auch einen Rahmen zu gestalten, in dem Menschen gefordert und gefördert werden, Leistung zu erbringen.

 

Beispiel:

Der Innendienst der Firma Solotec entschied sich, seine Führungskräfte in agiler Vertriebsführung weiterzuentwickeln. Wir bekamen drei Module mit Praxistransfer für die Weiterbildung zur Verfügung gestellt. Nachdem wir uns eingehend mit Werten und Arbeitsprinzipien beschäftigt und das eigene Führungsverständnis auf den Kopf gestellt hatten, waren alle Leiter bereit, Verantwortung an ihre Teams abzugeben und den Rahmen für neue Arbeitsweisen mit ihren Kollegen gemeinsam zu gestalten. Zur praktischen Umsetzung der Transparenz der Workflows wurden neue Team- und Shopfloor-Boards entworfen. Diese sollten dazu dienen, die Teams in Selbststeuerung zu führen und Erfolge sichtbar zu machen. Die Leiter wollten Führung in die Teams abzugeben und laterale Rollen nach dem Pull-Prinzip vergeben. Als ich vier Monate später zu Transfercoachings ins Unternehmen kam, war die Begeisterung in Frust und Demotivation umgeschwenkt. Was war geschehen? Der Geschäftsführer hatte seine eigenen Vorstellungen eines digitalen Board-Systems durchgesetzt. Überall prangten Monitore mit den KPIs, die vorwiegend aus roten Sollzahlen bestanden. Keiner hatte Lust, auf die Monitore zu achten und erst recht keine Meetings vor diesen frustrierenden roten Summen abzuhalten. Sechs Monate Begeisterung und neue Ideen wurden innerhalb einer Woche zunichte gemacht.

 

5. Rollen und Teambuilding

Die Rollen müssen klar definiert und stärkenorientiert verteilt sein. Vision, Sinn, Stärken etc. werden transparent visualisiert. Verwenden Sie auch hier agile Methoden und Modelle (z. B. Team Canvas). Führung ist rollengebunden und nicht länger von Positionen bestimmt. Nutzen Sie aufgabenbezogene Rollen wie zum Beispiel:

  1. Produkt Owner: Ist zuständig für die Anforderungen aus Kundensicht und beschreibt die User Stories im Backlog. Er ist in stetigem Austausch mit den Nutzern und leitet die Reviews.
  2. Agiler Coach: Zuständig für die Umsetzung und Einhaltung der Werte und Prinzipien. Führt mit dem Team das Kanban-Board, moderiert die Dailies und Retrospektiven.
  3. Umsetzungsteam: Setzt die Themen selbstorganisiert um und priorisiert das Backlog. Tauscht sich täglich über die Bearbeitungsstände aus.

 

6. Agile Expertise

Sorgen Sie für Wissen und Know-how. Starten Sie mit den agilen Werten und Prinzipien. Ohne entsprechendes Mindset und das Vorleben agiler Prinzipien werden keine Frameworks funktionieren. Holen Sie sich externe Expertise in den Methoden und Frameworks. Lassen Sie das Team agiles Arbeiten erleben. Bilden Sie agile Botschafter kompetent aus (Coachs oder Moderatoren). Und vor allem: Entwickeln Sie Ihre Führungskräfte zu agil denkenden und handelnden Leuchttürmen in ihren Bereichen.

Lassen Sie sich und ihr Mitarbeiter ausbilden zum agilen Vertriebscoach. Hier finden Sie Informationen zur Ausbildung in Berlin.

Literaturempfehlungen:

1. Ohne das entsprechende Mindset und die Umsetzung agiler Werte und Prinzipien, funktionieren keine Frameworks und auch kein agiler Vertrieb. Ich empfehle allen Führungskräften und Beratern sich mit der eigene Denk- und Handlungslogik auseinander zu setzen. Dazu ist im Januar das passende Buch frisch erschienen: „Das agile Mindset. Mitarbeiter entwickeln, Zukunft der Arbeit gestalten.“ von meiner Kollegin Svenja Hofert.
Mit vielen Checklisten und Fallbeispielen zeigt Svenja auf, wie Führungskräfte ein agiles Mindset entwicklen und Ihre Mitarbeiter wachsen lassen.

2. Eine Vielzahl interessanter Beiträge rund um agiles Management. Unbedingt empfehlenswert!
Harvard Business Manager Edition 4/2017: Agiles Management – Was Sie über die neue Art der Unternehmensführung wissen müssen

 

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