Was bedeutet interaktives Vorgehen und der Organisationsentwicklung?

Um uns im komplexen Umfeld zurechtzufinden, brauchen wir andere Herangehensweisen und Prozesse als in einfachen oder komplizierten Umgebungen. Sie sind vergleichbar mit dem Fahren auf Sicht im dichten Nebel: Als Organisationsentwickler tasten wir uns Stück für Stück voran, immer bereit, den Kurs zu ändern, sobald wir das nächste Stück des Weges erblicken können. Dazu nutzen wir kurze Sprints, die wir kurzzyklisch anpassen können. Iterationen haben im Sinne der Mathematik eine enorme Bedeutung als zentrales Prinzip der Selbstorganisation: Sie stehen für das Navigieren auf Sicht, das Lernen aus Feedbackschleifen, die ständige Anpassung und Innovation und damit auch für den Kreislauf der Lebendigkeit.

So betrachtet, ist eine iterative Arbeitsweise in vielfacher Hinsicht geeignet, um den komplexen Anforderungen und den Herausforderungen einer Organisationsentwicklung zu begegnen. Denn durch Iteration wird eine neue Ordnung im Unternehmen über Regel und Zufall hergestellt, die sich stetig weiterentwickelt und trotzdem stabil ist.

Die alten Modelle wie das 3-Phasen-Modell von Kurt Levin passt nicht mehr zu den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen an Führungskräfte und Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen. Der Ansatz muss neu gedacht werden und iterative Phasen lösen das lineare Denken ab. Ziel ist ein Ansatz der den Rahmen für fortlaufende Veränderungen ermöglicht, ohne das Unternehmen zu überfordern.

Agile Iterationen durchlaufen in der Regel fünf Phasen. Der erweiterte Demming-Zyklus startet mit dem „Think New” aus Kundensicht:

Think New – Neu denken für die Entwicklung der Organisation

Agile Organisationsentwicklung beginnt nicht bei Strukturen oder Methoden, sondern bei einem gemeinsamen Zukunftsbild. Im Zentrum steht die Frage, welchen Wert das Unternehmen künftig aus Sicht der Kundinnen und Kunden schaffen will – und was das für Zusammenarbeit, Entscheidungen und Angebote bedeutet.
In cross-funktionalen Teams werden diese Fragen nicht theoretisch diskutiert, sondern konkret, nutzerzentriert und experimentell bearbeitet.

Erkenntnisleitende Fragen zur strategischen Neuausrichtung

Nutzen & Kundensicht

• Welchen konkreten Nutzen wollen wir unseren Kunden in Zukunft bieten – jenseits unseres aktuellen Portfolios?
• Woran würden Kunden merken, dass wir besser sind als andere?
• Welche Probleme unserer Kunden lösen wir heute wirklich und welche nur vermeintlich?
• Welche Bedürfnisse unserer Kunden bleiben aktuell unbeantwortet?

Kundenerlebnis & Differenzierung

• Was ist das einmalige Kundenerlebnis, für das wir stehen wollen?
• An welchen Kontaktpunkten erleben Kunden heute Reibung, Brüche oder Frustration?
• Wo begeistern wir bereits und warum?
• Was würden Kunden vermissen, wenn es uns morgen nicht mehr gäbe?

Schmerzpunkte & Zukunftsperspektive

• Welche zukünftigen Schmerzen, Sorgen oder Unsicherheiten könnten unsere Kunden entwickeln?
• Welche davon entstehen durch Marktveränderungen, welche durch uns selbst?
• Wo können wir mit unseren Angeboten echte Entlastung schaffen, nicht nur kurzfristige Lösungen?
• Welche Annahmen über unsere Kunden sollten wir dringend hinterfragen?

Innovation & Markt

• Welche Innovationen würden unsere Kunden wirklich begeistern?
• Was wäre aus Kundensicht ein mutiger nächster Schritt?
• Welche Trends ignorieren wir bisher und warum?
• Welche Ideen haben wir bisher verworfen, weil sie nicht ins bestehende System passten?

Produkte & Dienstleistungen

• Welche Produkte und Dienstleistungen stärken langfristig die Bindung unserer Bestandskunden?
• Welche Angebote könnten neue Zielgruppen ansprechen, ohne unsere Identität zu verwässern?
• Welche Leistungen könnten wir modularisieren, kombinieren oder neu denken?
• Was würden wir entwickeln, wenn wir heute bei null starten würden?

Wertschöpfung & Organisation

• Wie muss unsere Wertschöpfung aussehen, um diesen Nutzen zuverlässig zu liefern?
• Welche Strukturen unterstützen das und welche behindern uns aktuell?
• Welche Entscheidungen werden heute zu spät, zu hoch oder am falschen Ort getroffen?
• Welche Kompetenzen brauchen wir künftig stärker als heute?

Zur Beantwortung dieser Fragen eignen sich innovative Denk- und Entwicklungsansätze wie Design Thinking oder verschiedene Ideation-Techniken. Entscheidend ist jedoch nicht das Framework, sondern der Perspektivwechsel. In die Organisation transportiert sich dieses neue Denken am wirksamsten über Storytelling, gemeinsame Bilder der Zukunft und strategische Zielsysteme wie OKRs, die Orientierung geben, ohne Lösungen vorzugeben.

Plan – Planen der nächsten Entwicklungs-Schritte

Aus den entwickelten Ideen entstehen konkrete Hypothesen, Experimente und erste Prototypen. Planung wird dabei nicht als starre Vorabfestlegung verstanden, sondern als bewusste Vorbereitung auf Lernen. Arbeitspakete oder User Stories helfen, Komplexität greifbar zu machen und Verantwortung zu klären.

Erkenntnisleitende Fragen zur Planung

• Welche Annahmen wollen wir mit diesem Experiment überprüfen?
• Was müssen wir lernen, um den nächsten sinnvollen Schritt gehen zu können?
• Welche Bereiche sollten bewusst einbezogen werden – und warum?
• Welche Strukturen passen noch zum zukünftigen Bedarf, welche nicht mehr?
• Wo erzeugt unsere aktuelle Organisation unnötige Reibung?

Da Struktur Verhalten schafft, werden auch Organisationsstrukturen nicht als gegeben hingenommen, sondern überprüft und angepasst. In gemeinsamen Planning-Meetings schätzen Teams Umsetzungszeit, Prioritäten und Kapazitäten transparent ein.

Weitere Leitfragen:

• Wo brauchen Teams mehr Entscheidungsspielraum?
• Was ist jetzt wirklich prioritätsrelevant – und was nur laut?
• Woran erkennen wir, dass wir zu viel gleichzeitig tun?
• Welche Abhängigkeiten müssen wir sichtbar machen?

Do – Umsetzen und Handeln

In der Umsetzungsphase wird Veränderung iterativ gestaltet. Der regelmäßige Austausch über Bearbeitungsstände schafft Transparenz und Fokus. Ziel ist nicht maximale Geschwindigkeit, sondern Lernfähigkeit und Anpassungsfähigkeit.

Erkenntnisleitende Fragen in der Umsetzung

• Was haben wir seit dem letzten Austausch gelernt?
• Wo sind wir bewusst vom Plan abgewichen – und warum?
• Was blockiert uns aktuell wirklich?
• Welche Aufgaben erzeugen Wert – welche nur Beschäftigung?
• Wo überfordern wir uns selbst durch falsche Erwartungen?

Wichtig ist dabei ein realistischer Umgang mit agilen Methoden: Sie machen Organisationen nicht automatisch schneller, aber deutlich lernfähiger. Durch frühes Feedback von Mitarbeitenden und Kundinnen verbessert sich das Ergebnis kontinuierlich.

Check – Überprüfen des Prozesses und der Ziele

Nach kurzen Umsetzungsphasen reflektieren Teams gemeinsam mit den Betroffenen die Ergebnisse. Reviews dienen nicht der Rechtfertigung, sondern dem Lernen.

Erkenntnisleitende Fragen zur Überprüfung

• Entspricht das Ergebnis den tatsächlichen Nutzerbedürfnissen?
• Was hat besser funktioniert als erwartet?
• Wo lagen wir mit unseren Annahmen falsch?
• Welche Signale aus dem Umfeld haben wir übersehen?
• Welche Ziele müssen wir anpassen oder neu formulieren?

Feedback wird systematisch genutzt, um Angebote, Prozesse und Prioritäten zu schärfen.

Act – Anpassen der Art und Weise 

Nicht nur Ergebnisse werden angepasst, sondern auch die Zusammenarbeit selbst. Reflexion wird zum festen Bestandteil des Entwicklungsprozesses.

Erkenntnisleitende Fragen zur Weiterentwicklung

• Wie haben wir miteinander gearbeitet?
• Wo haben wir uns gegenseitig unterstützt – wo ausgebremst?
• Welche Regeln oder Gewohnheiten sollten wir beibehalten?
• Was sollten wir bewusst verändern oder weglassen?
• Welche Lernschritte nehmen wir in die nächste Phase mit?Unser Angebot zum Thema agile Organisationsentwicklung

Ausbildung und Weiterbildung: Agile Organisationsentwicklung Inhouse

Für interne Coaches, HR, Führungskräfte oder Transformationsteams

Ein mehrmoduliges Ausbildungsprogramm direkt bei euch im Unternehmen mit Transfer in euren Arbeitsalltag. Von der Einführung bis zum Überblick und der konkreten Umsetzung. Ihr baut in unseren Kursen gezielt Kompetenzen in agiler, systemischer Organisationsentwicklung auf – mit Raum für Praxistransfer, Reflexion und kollegialer Beratung als Antwort auf eure Fragen.

Inhalte (Auswahl) des Seminar:

• Grundlagen systemisch-agiler Organisationsentwicklung
• Rollen und Dynamiken in Veränderungsprozessen
• Leadership im Wandel
• Facilitation & Prozessgestaltung
• Agile Prinzipien, Skalierung, Reifegradmodelle
• Handlungsfelder identifizieren und umsetzen
• Kulturarbeit & Führung im Wandel

Dauer: 3–6 Module à 2 Tage – flexibel planbar
Ort: bei euch im Unternehmen oder an einem externen Ort
Teilnehmerzahl: 6–12 Personen

Für Leadership, Change-Teams oder Projektgruppen

Wir gestalten interaktive, praxisnahe Workshops – vom Strategieworkshop bis zum Kulturraum. Kein Frontalinput, sondern echte Auseinandersetzung und konkrete Handlungsimpulse.

Mögliche Themen:

• Standortbestimmung: Wo stehen wir im Wandel?
• Kultur & Zusammenarbeit neu denken
• Führungsverständnis klären und Leadership neu denken
• Rollen und Verantwortlichkeiten
• Iteratives Vorgehen und Steigerung der Agilität in der Organisationsentwicklung

Dauer: halbtägig bis 2 Tage

Coaching & Sparring: Organisationsentwicklung begleiten

Für interne Organisationsentwickler, Agile Coaches oder Führungskräfte
Einzel- oder Teamformate für mehr Klarheit, Selbstführung und Reflexion. Wir arbeiten an Haltung, Rollenbewusstsein und Handlungsoptionen – systemisch, praxisnah, auf Augenhöhe.

Formate:

• Einzelcoaching für echte Weiterentwicklung 
• Teamcoaching für ganzheitliche Entwicklung des Teams
• Begleitung über mehrere Monate (z. B. in Transformationsprojekten)

So starten wir zusammen

1. Unverbindliches Erstgespräch
   Wir hören zu, klären euren Bedarf und entwickeln erste Ideen.
2. Individuelles Konzept
   Auf Basis eurer Ziele und Rahmenbedingungen erstellen wir ein passgenaues Angebot.
3. Start der Begleitung
   Ob Ausbildung, Workshop oder Coaching – wir gestalten Räume, die bewegen.