Welcher agile Führungstyp ist für dich?

Agile Transformation beginnt beim Mindset des C-Levels

Nicht selten entschließen sich dieser Tage etliche Führungsetagen dazu, ihre Mitarbeiter und Führungskräfte zum Thema Agilität fortzubilden. Im Sinne einer agilen Transformation soll das Personal mit Tools und Werten ausgestattet werden, um für die komplexeren und variableren Aufgaben der modernen Arbeitswirklichkeit gewappnet zu sein, die immer agiler werden. Es hat sich herumgesprochen, dass agiles Projektmanagement momentan schwer gefragt ist – na, dann sollen die mal machen! Doch ganz so einfach gelingt die Transformation allerdings nicht. Ein Anstoßen oder Vorsetzen reicht normalerweise nicht aus, um nachhaltig die Strukturen im Unternehmen zu verändern.

* Die Führungstypen sind frei nach dem Wertesystem von Prof. Clare Graves abgeleitet.

Man stelle sich folgendes Bild vor: Ein ambitionierter Trainer eines Fußballvereins kommt nach der Sommerpause zurück zu seinem Team und berichtet von bahnbrechenden neuen Trainingsmethoden, die er bei agilen Ligakonkurrenten beobachtet hat. Er fordert in der anstehenden Vorbereitung jeden dazu auf, seinen Ernährungsplan entsprechend zu ändern, gewisse Schlafzeiten einzuhalten und im Training ans absolute Limit zu gehen. Er selbst kommt allerdings mit Bauchansatz aus der Sommerpause zurück und verzieht sich beim Training lieber in den Schatten, um auch mal die Augen zuzumachen… ganz nach dem Motto: „Macht ihr mal.“ Dass das nicht lange gut geht, ist mehr als offensichtlich.

Führung als Vorbild – erst das Mindset, dann das Team

Auch wenn der Sprung nun gewaltig ist, doch ähnlich verhält es sich auch am Arbeitsplatz Ihrer Mitarbeiter. Denn agiles Führen bedeutet nicht mehr „Führen durch Macht“, sondern im agilen Mindset heißt es: „Führen durch Vorbild“. Es gilt nicht mehr autoritär und dogmatisch à la top down aufzutreten, sondern viel mehr fördernd und unterstützend zu führen. Da diese Veränderung im Mindset stattfindet und für die ein oder andere Führungskraft einen Quantensprung darstellt, sollte zunächst ertastet werden, wo die Transformation anzusetzen hat. Herrscht ein eher konventioneller Führungsstil oder bewegt sich das Unternehmen schon auf einem höheren messbaren Agilitätsgrad? Um überhaupt einen Ansatzpunkt zu finden, wie es um den agilen Mutterboden gestellt ist, lassen sich fünf Führungstypen anführen, die dabei sehr hilfreich sind. Diese Typen stellen keine Wertung dar, denn jeder ist für bestimmte Kontexte am besten geeignet und birgt wichtige Management-Kompetenzen. Für eine moderne, agile Führung mit flachen Hierarchien und Netzwerke ist die Entwicklung hin zu einem flexiblen oder holistischen Typus sinnvoll.

Der Konventionelle – aller Anfang ist schwer

Der konventionelle Führungstyp hat bei einem Agilitätsgrad von null vielleicht den weitesten Weg auf der Agilitätsskala vor sich, bringt jedoch schon wichtige Fähigkeiten einer agilen Führungskraft mit. Aus dem klassischen System bringt er die notwendige Struktur und Ordnung mit. Allerdings auch seine teilweise noch autoritären Methoden sowie einen gewissen Hang zum traditionellem Führen, der der gewünschten Flexibilität jedoch wichtige Luft zum Atmen nimmt. Während Disziplin, Stabilität und Verantwortlichkeit wiederum einen guten Grundstein legen, um später als strukturstiftende und agile Führungskraft zur Selbstverantwortung zu motivieren.

Konventionelle Führungskräfte sind bereit, Verantwortung zu übernehmen und erwarten das auch von den Mitarbeitern. Entsprechend der Arbeitsweise, die als richtig oder falsch beurteilt wird, werden Mitarbeiter durch diese Führungskräfte belohnt oder bestraft. Um die eigene agile Transformation einzuleiten, sollte dieser Führungstypus zunächst die herrschenden Regeln und Arbeitsweisen zugunsten der Erfolge und Effekte hinterfragen sowie Vision und Ziele dem Mitarbeiter gegenüber kommunizieren – auch um seine starke autoritäre Präsenz aufzuweichen. Es hilft ebenso, die Leistung Einzelner Mitarbeiter sichtbarer zu machen. Schwerer wird es für die Konventionellen Führungskräfte, wenn die ihr geliebtes und lang gepflegtes Regelwerk gegen im Team getroffene Vereinbarungen austauschen müssen. Der laterale Gedanke und das Überlassen der Selbstverantwortung stellen bei dieser Entwicklungsstufe hin zu mehr Agilität die größten Überwindungen dar.

Der Performer – Leistung ist nicht alles

Der Performer ist schon beim Agilitätsgrad eins angekommen. Er versteht, dass der Erfolg dem Willen des Menschen untergeordnet wird. Er nutzt positivistische und strategische Methoden und betrachtet die Welt als einen Ort voller Möglichkeiten und Alternativen. Diese möchte er erobern, wobei er sich und seinen Teams hohe Ziele setzt. Er besitzt meist dazu die Stärke und die Methoden, seine Mitarbeiter zu motivieren und so zu überzeugen, was essenziell wichtig zur idealen Menschenführung ist. Als Optimist ist er außerdem davon überzeugt, dass Autonomie und Pragmatismus genau so wertvoll sind wie Fleiß und Ehrgeiz. Allerdings muss er aufpassen, das Rad nicht zu überdrehen. Um den Teamgedanken zu pflegen und nicht gefahrzulaufen in einer Leistungsspirale zu enden, sollte er bisherige Einzelziele und Erfolgsmessungen zu Teamzielen umformen sowie die Eigeneinschätzung und Messung deren Entscheidungen ebenso dem Team überlassen. So kann er ebenso die Vorstellungen anderer Verhaltenstypen abtasten und kommt nicht als Dampfwalze daher. Als Performer ist es einfach wichtig zu verstehen, dass nicht jeder in den Teams ausschließlich „performen“ möchte und durchaus andere Werte verfolgt. Dies stärkt unweigerlich den Wir-Gedanken in Teams und ermöglicht anderen Verhaltenstypen sich mehr einzubringen – mit ihren eigenen Stärken.

Der Kooperative – nah am Menschen, fern vom Ziel?

Dieses Credo beachtet der kooperative Führungstyp bereits in vollem Umfang, was ihm den Agilitätsgrad zwei verschafft. Ihm geht es vorwiegend um sein inneres Selbst und die persönliche Entfaltung jedes Mitarbeiters sowie das gemeinsame Wachstum und die Beziehungen untereinander in den Teams. Daher verhält sich dieser Typus meist sehr konsensorientiert und findet seine Stärke im Netzwerken. Folglich steht ihm der Wettbewerb nicht so nahe wie Gleichheit, Teilhabe und Verständnis. Doch daran müsste er arbeiten, möchte er weiter seine Agilität ausbauen: er sollte Akzeptanz für Konflikte und Unvereinbarkeiten in den Teams entwickeln. Lernen, in der Ambiguität zurechtzukommen. Durch seine empathische und tolerante Art sorgt er für Verständnis und Gemeinschaft im Team. Der Kooperative ist nah am Menschen, muss aber lernen, dass Themen und Interaktionen weniger persönlich und mir mehr Agilität zu nehmen sind.

Der Flexible – kurz vor dem Ziel

Im Chaos und bei einem hohen Grad an Komplexität fühlt sich der flexible Führungstyp entsprechend wohl. Sich ständig ändernde Anforderungen und das damit einhergehende Finden von neuen Wegen spornen den Flexiblen an, daher befindet er sich auf der Agilitätsskala bereits bei Grad drei. Diese Führungskräfte handeln ökologisch und haben einen Drang zur Optimierung. Gerade die technologischen, globalen Verbindungen der digitalen Medien als eine Form des Nervensystems der Menschheit stehen dabei in seinem Fokus. Sein Tatendrang wird dabei unterfüttert mit dem Streben nach Wissen und nach Selbstverwirklichung. Doch seine Offenheit und Ambiguitätstoleranz können gelegentlich dazu führen, dass er sich mit Blick auf das große Ganze seine Zielgerichtetheit auf das Gemeinwohl etwas verliert. Um einen weiteren Schritt auf der Agilitätsskala zu beschreiten, muss sich der flexible Führungstyp daher in Achtsamkeit trainieren.

Der Holist – System aus Einzelteilen

Diesen einen Schritt ist ihm der holistische Führungstyp voraus. Er versteht das System, in dem er sich bewegt, als Ganzes, als eine Zusammensetzung vieler Teile. Dieses Verständnis gibt ihn einen entscheidenden Vorteil: Durch das Durchdringen des Systems bis auf seine Einzelstücke lassen sich das System und so seine Auswirkungen zu einem gewissen Grad vorrausahnen. Für ihn ist das Ineinandergreifen der Kräfte, die Dynamik und Synergien auf allen Ebenen nachvollziehbar und somit Teil seiner Pläne. Trotzdem ist er sich seiner Denkfehler und Begrenzungen bewusst. Er möchte einfach die Welt ein klein bisschen besser machen, was ihm durch seinen Ansatz des kollektiven Individualismus, die verfolgte Nachhaltigkeit und seine Achtsamkeit durchaus gelingen kann. Das Zusammenspiel all dieser Aspekt erwecken im Holisten eine unglaubliche Kreativität und Reflexivität – was ihn am Ende selbst zu einem holistischen System macht. Er muss allerdings aufpassen sich in der Komplexität nicht zu verlieren oder auf einer Meta-Ebene verloren zu gehen. Wichtig ist es für ihn, sich immer wieder mit den einfachen Themen des Alltags zu beschäftigen. Der Holist muss sich erden – eventuell durch physische Betätigungen wie Sport. Er sollte außerdem beachten, auf allen Leveln zu kommunizieren und auch mit konservativen und performativen Typen zu kollaborieren.

Ein Rahmen als Spielwiese

Egal um welchen Führungstypus es sich handelt, in der agilen Führung spielt es eine ungemein wichtige Rolle, den entsprechenden Rahmen für sein Team zu gestalten. Als agile Führungskraft müssen Rollen sowie Aufgaben vergeben werden, Arbeitsweisen aufgezeigt und Sprintziele ermittelt werden – im Team selbstverständlich! Aber auch diese Entscheidung gehört zum Aufgabenbereich: Was kann das Team überhaupt entscheiden und für sich selbst managen? Anleiten zum Selbstanleiten. Ebenso gehören die Personal-, Sach- und Finanzmittel zu einem gesetzten Rahmen hinzu, genau wie der Purpose oder die Vision, welche dem gesamten Arbeitsvorgang vorgeschaltet sind. Eine moderne und agile Führungskraft sorgt sich quasi wie ein besorgter Elternteil für die bestmöglichen Rahmenbedingungen, lässt dem Team Handlungsfreiheit und schafft so Sinn und Orientierung. Als Klebstoff zwischen den Teilen oder Füllmittel im Gebälk ist die agile Führung überall, aber kaum spürbar.

Welcher agile Führungstyp bist du oder dein Chef? Finde es heraus und nimm einfach an unserer Ausbildung zum agilen Coach teil oder besuche den Kompaktkurs Methoden und Meeting! Wir bilden dich auch gerne in agiler Führung aus.

Literatur:
Beck und Cowan (2007): Spiral Dynamics, Leadership, Werte und Wandel. Kamphausen