Der Agile Vertriebscoach als die neue Führung im Vertrieb
Weg von Positionen hin zu Rollen
Chaos? Führungslose Teams? Disziplinlosigkeit? Unendliche Abstimmungsrunden und mindestens doppelt so viele Meetings? Verbinden Sie auch solche Vorstellungen mit dem Modewort Agilität? Oder denken Sie ähnlich wie viele Vertriebler, denen ich begegne, dass sie sich als Führungskraft damit selbst abschaffen? Gerade im Vertrieb wird Agilität noch immer mit Argusaugen bei anderen beobachtet und vor allem die negativen Beispiele zitiert. Woran mag das liegen?
Agiler Vertrieb: der noch unentdeckte Star
Warum ist gerader der Vertrieb trotz seiner Kundennähe und Flexibilität in diesem Gebiet weit hinter anderen Unternehmensbereichen?
Es mag an der Einzelkämpfer-Prägung und dem ewigen Wettbewerb liegen, der den klassischen Sales prägt oder an der Außenposition, die viele Vertriebsbereiche innerhalb der Unternehmensgefüge einnehmen. Das ist sehr bedauerlich. Denn eins ist mir nach den vielen Workshops und Transformationsprojekten im Sales und Service glasklar: Kaum ein Bereich eignet sich besser für kundenzentriertes Handeln, wendige Anpassung, Innovation, Netzwerken und Teamperformance – sprich Agilität – als der Vertrieb. Alle Vertriebsbereiche, die wir in der Agilisierung begleitet und ausgebildet haben, sind nicht nur wesentlich erfolgreicher und zufriedener mit der neuen Arbeitswelt; sie sind auch selbst erstaunt wie anschlussfähig und selbstverpflichtet ihre Teams sowohl die Strukturen als auch die Selbstorganisation adaptieren. Als hätten alle nur darauf gewartet, endlich jetzt auch offiziell und noch dazu mit den passenden Strukturen so zu arbeiten, wie es euch entspricht. Nach anfänglichen Mühen und Krisen, die bei jeder weitreichenden Veränderung dazu gehören, sind sowohl die Sales- und Serviceteams, wie auch die Kunden schnell an Board der neuen Möglichkeiten. Die WIR- statt ICH-Kultur beflügelt gerade in der heutigen Komplexität und Schnelligkeit enorm.
Der agile Vertriebscoach als Beschleuniger des Wandels
Agile Führung gibt Orientierung und gestaltet den Rahmen innerhalb dessen sich Teams und Einzelne selbstorganisiert entwickeln können und möglichst viele Handlungs- und Entscheidungskompetenzen innehaben. Im Gegensatz zur Top-down-Kultur zeichnet sich agile Führung mehr durch Rollen und Ergebnisse als durch Stars and Stripes aus. Der agile Sales Coach ist die optimale Besetzung: Denn agile Führung hat neben der Befähigung von Teams vor allem die Aufgabe, Hindernisse aus dem Weg zu räumen, damit Teams störungsfrei Ergebnisse erzielen können. Führungskräfte müssen in allererster Linie menschliebende und reife Persönlichkeiten sein, die andere fördern und ermutigen sowie einen guten Rahmen gestalten, innerhalb dessen sich Teams entwickeln können.
Rollengebundene Führung. Was ist das überhaupt?
Im agilen Vertrieb wird sogar mehr geführt, disziplinierter gehandelt und konsequenter entscheiden als in klassischen Vertriebsstrukturen. Führungskräfte, die vorher klassisch geführt haben und jetzt die Chance am Schopf packen und sich als Sales Coach weiter zu entwickeln, stöhnen: Sie haben wesentlich mehr Führungsarbeit als vorher – nur anders. Gleichzeitig ist diese Art von Führung viel befriedigender und effektiver: die Führung im agilen Vertrieb ist eine verteilte Führung. Dazu braucht es laterale Führungsfunktionen auf Augenhöhe innerhalb selbstorganisierter Teams, die schnell und kompetent zu Gunsten der Stakeholder entscheiden. Rolleninhaber wie beispielsweise Kanban- Owner, OKR-Master und agile Coaches/Facilitatoren übernehmen innerhalb und außerhalb der Teams anlassbezogen Verantwortung.
Die 5 wichtigsten Kompetenzen des agilen Vertriebscoaches als Führungsrolle
In der Abbildung sehen Sie die 5 wichtigsten Kompetenzen einer agilen Führung:
1. Sinn und Orientierung geben
Agile Führung stellt im Gegensatz zur klassischen Vertriebsführung nicht die Leistung durch Zielerreichung in den Mittelpunkt, sondern den Sinn der Arbeit verbunden mit einer umfassenden Idee. Das darf allerdings keine Marketingstrategie sein, sondern ernsthaft spürbar und sich in handfesten Handlungen spiegeln. Eine Studie der Universität St. Gallen (Meynhardt, T. et al., 2018) zeigt deutlich, wie stark sich ein Beitrag zum Gemeinwohl auf die Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter auswirkt.
2. Rahmen gestalten für Selbstorganisation
Zur Rahmengestaltung gehören sowohl die Entscheidungen und Kompetenzen, die das Team selbstständig managt, als auch der Sinn und der Auftrag aus Kundensicht. Außerdem sind die vorgegebenen Leitplanken wie Personal, Strukturen und Budget eine wesentliche Begrenzung des Feldes. Auch das Framework wie Scrum, Kanban oder Design Thinking gibt einen klaren Rahmen vor, in dem das Team seine Arbeitsweise strukturiert. Wichtige Fragen für den Rahmen der Selbstorgansiation sind:
- Purpose und Beitrag des Teams: Der Beitrag kann ökologischer, sozialer, regionaler oder ökonomischer Natur sein. Entscheidend dabei ist es, den Beitrag des Teams zum großen Ganzen beispielsweise in Form von OKRs heraus zu stellen.
- Strukturen, Frameworks und Prozesse: Welches Framework passt am besten zum Auftrag? Welche Rollen werden gebraucht? Wie kommunizieren und kollaborieren wir am besten?
- Personal, Sach- und Finanzmittel: Welche Mittel stehen dem Team zur Verfügung und in welchem Rahmen kann das Team sie nutzen? Wofür trägt es Verantwortung, wo hat es Mitspracherechte? Kann es seinen Chef selbst wählen? Oder die Anzahl der Teammitglieder mitbestimmen und neue Kräfte auswählen?
- Entscheidungen: Welche Entscheidungskompetenzen erhält das Team. Wie wird Urlaubsplanung, Arbeitszeiten, Schnittstellenkommunikation etc. geregelt?
3. Hindernisse aus dem Weg räumen und coachen
Die Führung hat die Aufgabe, Hürden zu identifizieren und zu lösen. Im agilen Vertrieb werden Hürden und Hindernisse offensichtlicher und verstecken sich nicht länger unter dem Teppich der Gepflogenheiten. Außerdem haben Führungsrollen wie der Sales Coach die Aufgabe, dem Team und einzelnen zuzuhören, Fragen zu stellen und die Menschen so zu befähigen, wie es ihnen entspricht. Konsequente Reflexion anregen
4. Konsequente Reflexion anregen
Prüfendes und vergleichendes Nachdenken kann nicht verordnet werden, aber die Vertriebsleitung kann den Raum schaffen und mit gutem Beispiel voranschreiten. Ehrliche Reflexion geht nur mit Vertrauen und psychologischer Sicherheit einher.
5. Netzwerken und Neues lernen
Raus aus der Komfortzone heißt es auch für Führungsrollen: Fehler machen und ständig neues ausprobieren, das erfordert Mut.
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Quellen:
- Meynhardt, T. et al. (2018): Sinn für das Gemeinwohl, in Harvard Business Manager 3/2018, S.5-7
Claudia Thonet
Gründerin/Geschäftsführerin
Expertin für agile Transformation/agile Führung und Teams
+49 (0) 151 – 51937219