Schaut man sich derzeit in Politik und Gesellschaft um, haben wieder starke Anführer Konjunktur. Kooperation auf Augenhöhe dagegen scheint nicht nur als Regierungsmodell in Deutschland gescheitert. Heute braucht es, so die verbreitete Meinung, angesichts der vielen Herausforderungen klare Ansagen statt mühsame Mitgestaltung. Doch das ist viel zu kurz gedacht!
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Immer mehr Unternehmen wollen ihre interne Zusammenarbeit verändern und mehr am Wertstrom ausrichten, statt an der herkömmlichen, hierarchie-basierten Wasserfallstruktur, bei der oben angesagt und unten ausgeführt wird. Vorbild dafür ist das Vorgehen der agilen Software-Entwicklung, bei der Produkte selbstorganisiert und in engem Austausch mit Kundinnen und Kunden iterativ entwickelt werden.
Diese agile Transformation der Zusammenarbeit verlangt von den Beteiligten viel Veränderung und Offenheit für Neues, denn – auch wenn dies immer wieder erhofft und bei uns erfragt wird – es gibt kein einfaches Erfolgsrezept zum Nachmachen. Den Weg zu mehr Agilität muss jede Organisation für sich selbst finden.
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Die Begleitung von Teams und Einzelpersonen in Veränderungsprozessen erfordert eine besondere Denk- und Handlungslogik agiler Coaches, um wirksam zu sein und eine laterale Führung auf Augenhöhe zu ermöglichen. Dabei sind bestimmte Grundannahmen besonders wichtig, um die Empowerment-Prozesse erfolgreich umzusetzen.
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Es gibt unterschiedliche Ansätze, die mich bisher alle noch nicht überzeugen konnten.
Gemeinsam mit Svenja Hofert habe ich eine Agilitätsgrad-Messung von Teams und Organisationen entwickelt. Anhand der Themen und aufsteigenden Grade können sich Teams selbst einschätzen und erkennen, welche Potenziale sie weiter ausbauen können. Meiner Erfahrung nach entsteht ein reger Austausch zwischen den Mitgliedern. Durch den Selbst-und Fremdbildabgleich entsteht ein klareres Bild von den eigenen Begrenzungen und den unausgeschöpften Möglichkeiten.
Für einige Teams führten die Beschreibungen der Stufen auch zur Ernüchterung. Wo agil draufsteht, ist noch lange nicht agil drin. Das nenne ich eine positive Enttäuschung, denn es ist das Ende der Täuschung und damit der Start einer heilsamen Selbsterkenntnis. Die meisten Vertriebsteams starten bei Grad eins oder zwei und verfolgen das Ziel, einen Grad höher zu kommen.
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Shopfloor ist ein lebendiges Visualisierungs-und Steuerungsboard. Es kommt aus dem Lean Management und wurde ursprünglich für die Produktion entwickelt. Ganz nach dem Motto „go and see“ statt „meet and mail“ sollen die Führungskräfte am Ort der Wertschöpfung führen und dort mit der Belegschaft gemeinsam die Themen besprechen, statt am grünen Tisch zu steuern.
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In Teil 7 und gleichzeitig dem letzten Teil der Serie Agiler Coach geht es um den Umgang mit Hindernissen während dem coachen. Eine sehr wichtige Aufgabe des agilen Coaches besteht darin, Hindernisse zu erkennen und sie bestenfalls zu beseitigen oder zumindest eine Klärung zu initiieren. Hindernisse und Hürden gehören zu jeder Veränderung und komplexen Situation dazu, wie ein Gepäckstück oder ein treuer Begleiter.
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Eine weitere wichtige Kompetenz des agilen Coach ist eine neue Art der Moderation. Denn der Auftrag des agilen Coach / Moderators besteht in der Kommunikation vor allem darin Austausch, gemeinsames Lernen und Perspektivenvielfalt als Coach zu fördern, um gemeinsam kontinuierlich zu reflektieren und besser zu werden.
Reine Infoveranstaltungen sind in der heutigen Zeit obsolet, betreutes Vorlesen braucht kein
Mensch und Folienschlachten sind schlichtweg langweilig.
Der agile Coach als Multitalent soll oftmals mehr beraten als coachen. Dadurch ergeben sich auf Consulting-Ebene folgende Fragestellungen und stehen dabei für Coaches ganz besonders im Fokus:
Agiles Coaching fördert noch viel stärker und fokussierter den Umgang mit Veränderungen und Herausforderungen und stärkt ein auf Entwicklung ausgerichtetes Mindset Einzelner und Teams.
In unserem vierten Teil geht es in unserem Blogbeitrag um den Coachingprozess mit seinen passgenauen Phasen und und die Anwendung im Coaching.
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Gute Teams sind einer der größten Erfolgshebel für Organisationen. Mitarbeiter:innen gehen wegen schlechter Führung und bleiben wegen guten Teams! Diese Hypothese lässt sich immer wieder in Organisationen als zutreffend beobachten. Das Phänomen verstärkt sich durch die aktuellen Anforderungen: denn je komplexer die Anforderungen an die Aufgaben in den Unternehmen werden, desto wichtiger ist die Performance von Teams. Der agile Coach hat dabei eine ganz entscheidende Rolle: Denn er sorgt mit passenden Seminaren und Coachings für das passende Set-up eines Teams und gestaltet darüber hinaus die kontinuierliche Entwicklung hin zu einem selbstorganisierten Team. Folgende Kompetenzfelder von Teams gestaltet er dabei mit allen gemeinsam, in konsequenten Teamcoachings.
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