Serie Agiler Coach • Teil 3: Teamcoaching

Gute Teams sind einer der größten Erfolgshebel für Organisationen. Mitarbeiter:innen gehen wegen schlechter Führung und bleiben wegen guten Teams! Diese Hypothese lässt sich immer wieder in Organisationen als zutreffend beobachten. Das Phänomen verstärkt sich durch die aktuellen Anforderungen: denn je komplexer die Anforderungen an die Aufgaben in den Unternehmen werden, desto wichtiger ist die Performance von Teams. Der agile Coach hat dabei eine ganz entscheidende Rolle: Denn er sorgt mit passenden Seminaren und Coachings für das passende Set-up eines Teams und gestaltet darüber hinaus die kontinuierliche Entwicklung hin zu einem selbstorganisierten Team. Folgende Kompetenzfelder von Teams gestaltet er dabei mit allen gemeinsam, in konsequenten Teamcoachings.

1. Teamgeist und Purpose

Ein gemeinsamer Sinn entsteht, wenn der emotionale und rationale Nutzen des Auftrags eines Teams klar und greifbar ist und der Kunde dabei im Zentrum steht. Im Team Set-up achten wir als Teamcoach auf eine gemeinsame Vision und Mission, die wir mit dem Team erarbeiten und sorgen dafür, dass jede:r Einzelne seinen:ihren eigenen Beitrag und Nutzen für sich selbst im Ganzen erkennt. Wozu sind wir da? Was ist unser Auftrag als Team aus Kund:innen- und Unternehmenssicht? Nur wenn sich alle im Teamcoaching und generell an dem Purpose ausrichten können und wollen, ist die Basis geschaffen für Selbstorganisation.

2. Vertrauen und Offenheit

Die Basis jeder guten Teamleistung ist das Vertrauen, die eigene Meinung vertreten zu können und als Mensch und Individuum grundsätzlich angenommen zu werden. Diverse Forschungen bestätigen die Relevanz von Vertrauen und psychologischer Sicherheit (Amy Edmonson). Vor allem geht es dabei um jene Gewissheit, die man braucht, um auch Dinge zu sagen oder zu tun, mit denen man ein persönliches Risiko eingeht. Sehr deutlich zeigt sich dieses Verhalten, wenn sich Teammitglieder trauen, quer zu denken und die einheitliche Meinung eines Teams zu einem Thema zu hinterfragen oder in einem Seminar eine ganz andere Position dazu vertreten. Vertrauen ist nicht nur existenziell bei Meinungsverschiedenheiten, es ist auch die Basis für eine gute Fehlerkultur. Ohne Vertrauen werden Fehler schlichtweg vertuscht, was wiederum zu immensen Problemen und letztendlich Kosten führt. Früher konnte man erkennen, wenn in einer Fabrikhalle eine Maschine defekt war oder sonst irgendetwas schief ging: Es qualmte und stank. Heute erkennt niemand mehr auf Anhieb die Probleme und Fehler, wenn er:sie durch die Büros geht. In der Regel qualmen und stinken die PCs nicht, doch es geht ebenso viel schief wie früher – es ist nur nicht so offensichtlich.

Umso wichtiger ist der Mut, Fehler offenzulegen und frühzeitig zu beheben. „Fail fast and often“ ist ein beliebtes und häufig genutztes Credo, um neue Ideen zu entwickeln und innovativ zu sein. Doch ohne Fehlerkultur bleibt davon nur ein hohler Satz auf einem Whiteboard übrig.

Als Teamcoach ist es wichtig, aus eigenen Fehlern zu berichten und Learnings gemeinsam mit dem Team im Teamcoaching abzuleiten. Meiner Erfahrung nach ist es falsch zu warten, bis sich ein Team oder ein Mitarbeiter das Vertrauen verdient hat. Vertrauen ist das Ergebnis aus aktivem Handeln und einer entsprechenden Haltung, die jeder geben kann. Retrospektiven sind hier das elementare Ritual, um Teams dorthin zu führen.

3. Verantwortung und Verbindlichkeit 

Eine hohe Verbindlichkeit erkennen wir bei Teamcoachings sehr gut an folgendem Verhalten: Das Team hat gemeinsam Arbeitspakete besprochen und verteilt. Nach dem Stand-up Meeting geht eine Mitarbeiterin auf einen Kollegen zu und bittet ihn um ein kurzes Feedbackgespräch. In dem Vier-Augen-Gespräch bittet sie den Kollegen, seine Themen zum nächsten Tag fertigzustellen, weil ihre Aufgaben davon abhängen und sie sonst die eigenen Zusagen im Sinne der Teamleitung nicht mehr einhalten kann. Erst wenn Mitarbeiter:innen sich gegenseitig konstruktiv und dennoch konsequent in die Verpflichtung nehmen, dann leistet das Team in diesem Kompetenzfeld Arbeit im Sinne der agilen.

4. Konsequente Selbstreflexion

„Never change a winning team“ oder „Don’t change a running system“ sind Sprüche, die jeder kennt. Doch genau dieses Verhalten wollen wir hier überdenken. Erst wenn ein Team in der Lage ist, sich konsequent immer wieder zu hinterfragen und die eigenen Verhaltensweisen und Problemlösestrategien zu überdenken, dann hat es eine hohe Kompetenz in diesem Feld.

Durch die Retrospektiven nach jedem Sprint, also nach zwei bis vier Wochen, lernt ein Team nach und nach, sozusagen als Nebeneffekt, die Fähigkeit der Selbstspiegelung. Wo sonst nehmen sich normale Teams Zeit für Feedback und Rückblick auf die Zusammenarbeit? Das machen sie meistens erst dann, wenn etwas schiefläuft, die Leistung des Teams zu wünschen übriglässt oder Konflikte nicht mehr unter dem Teppich gehalten werden können.

Gut moderierte Retros verändern Teams und erhöhen gleichzeitig das Reflexionsniveau. Entscheidend dabei sind die Moderation und der wertschätzende Umgang. Dazu müssen alle vorher beschriebenen Kompetenzen im Team vorhanden sein: Vertrauen, Wir-Gefühl und Verantwortlichkeit. Denn nur wirksame und passende Retrospektiven, die auf psychologischer Sicherheit basieren und zum persönlichen und systemischen Wachstum anregen, führen während des Teamchoaching prozesses zu der entsprechenden Kompetenzsteigerung.

5. Regeln und Strukturen für reibungslose und effektive Abläufe

Manche gehen noch immer von der Vorstellung aus, agile Teams seien spaßige Angelegenheiten, bei denen es locker zugeht und jeder machen kann, was er will. Einige glauben sogar, Laissez-faire sei eine Eigenschaft von Führungskräften in selbstorganisierten Teams. Das ist ein fataler, wenn auch typischer, Irrglauben über innovative Teams.

Ich kenne keine disziplinierteren und strukturierteren Arbeitsweisen als agile Frameworks. Die Regelwerke, die wir in der Ausbildung zum agilen Coach schulen, geben genaue Prozessabläufe, Prinzipien und Strukturen vor, die in einer engen Zeittaktung (Timeboxing) durchgeführt werden. Auch oder gerade für Innovation gibt es klare Abläufe mit höchster Disziplin. Das ist unter anderem ein wesentliches Wirksamkeitskriterium für agile Arbeitsweisen: Sie verändern die Struktur und schaffen dadurch neue und bessere Verhaltensweisen aller Beteiligten.