Erst die Kultur – dann die Struktur

Kennen Sie den Spruch aus den 70er Jahren noch: „Stell dir vor, es gibt Krieg und keiner geht hin?“. So kommt es uns manchmal vor, wenn es um Kulturwandel geht: Er wird ausgerufen, meist vom Vorstand oder der Personalabteilung, aber keiner will mitmachen. Woran liegt das?

Letzte Woche war ich bei einem HR Team einer Bank eingesetzt. Sie wollten agile Moderationsmethoden lernen, um in ihren Workshops die Führungskräfte und Mitarbeiter zu mehr Selbstverantwortung und Beteiligung zu bewegen. Wir diskutierten die Voraussetzungen von Selbstorganisation und resümierten, wie wichtig agile Führungskompetenzen sind, damit Methoden überhaupt eine Wirkung zeigen können.

Gesagt, getan: Das HR Team skalierte sich selbst als Reflexion der eigenen Agilität zu den Werten Selbstverpflichtung, Kommunikation, Rückmeldung, Fokus, Mut, Einfachheit, Respekt und Offenheit. Bei allen Werten schätzten sie sich unisono im oberen Bereich und wunderten sich umso mehr über die bescheidene Resonanz in ihren Seminaren. Ihre Teilnehmer wollten berieselt werden, keine Gruppenarbeiten machen, noch nicht mal Einschätzungen abgeben und sich schon gar nicht zu irgendetwas committen. Die Personalentwickler wünschten sich von mir tolle Methoden, damit das in Zukunft besser gelingt. Kennen Sie das Phänomen? Führungskräfte oder Berater wünschen sich gerne Tools aus der agilen Schatzkiste, die ihre Probleme mit dem Wandel beheben.

Am zweiten Workshop Tag zeigte sich mehr und mehr die eigentliche Ursache: Nicht nur, dass der Vorstand die Inhalte der Führungsworkshops bis ins Detail mitbestimmte, er war auch bei den Workshops meistens mit dabei, um seine Führungskräfte zu beobachten und sie sogar zu bewerten. Welche Methode wird bei diesen Voraussetzungen und der gelebten Kultur helfen etwas zu verändern? Richtig: Keine!!

 

Die erste Dimension: Agilere Kultur

Wenn wir nicht an die Kultur rangehen und diese weg von Command und Control wandeln hinzu Vertrauen, Selbstorganisation und Transformation, dann werden auch keine agilen Methoden Wirkung zeigen. Doch das Ganze ist für eine klassisch geführtes Unternehmen einfacher gesagt als getan. Es geht nur durch einen gemeinsamen Lernprozess: Oben muss lernen abzugeben, Vertrauen aufzubauen und den Rahmen für mehr Selbstorganisation zu gestalten und Unten muss lernen Verantwortung zu übernehmen und sich aus der Komfortzone rauszubewegen. Veränderungen sind mühsam, wir müssen dazu Schritt für Schritt vertrautes und sicheres Verhalten und Denken verlernen und neue, unsicherere Denk- und Handlungsweisen diszipliniert einüben.Der Nährboden dazu ist die Lern- und Fehlerkultur Ihres Unternehmens.

Den Nutzen und Mehrwert der Veränderung für jeden emotional und rational greifbar zu machen, ist der Treibstoff, mit dem sich die Mitarbeiter und auch Vorstände bewegen. Je klarer und konkreter der Sinn und Nutzen auch emotional greifbar wird, desto mehr partizipieren alle Betroffenen. Versehen Sie den Nutzen noch mit einer gehörigen Portion Dringlichkeit und sie haben einen guten Treibstoff für Selbstverpflichtung und Partizipation. Der Vorstand und die obersten Führungsebenen sind die wirkungsvollsten Agilitätstreiber, wenn sie als Vorbilder im Kulturwandel voranschreiten. Das ist umso entscheidender, weil es um fortwährende kontinuierliche Veränderungen geht. Organisationen sind nur überlebensfähig, wenn sie ein Umfeld für stetigen Wandel schaffen. Und dafür brauchen Sie als erste agile Führungskompetenz die Fähingkeit der Reflexion.

 

Die zweite Dimension: Agilere Struktur

Anderseits wird ein Unternehmen oder ein Bereich auch nicht beweglicher oder innovativer, indem er ausschließlich an den Grundannahmen und Interaktionsmustern schraubt. Wenn Sie im Team eine Kultur etablieren, in der Offenheit und Transparenz untereinander gelebt wird, ohne die Arbeitsprozesse dementsprechend zu digitalisieren, dann wird die Geschwindigkeit und Selbststeuerung trotz der gelebten agilen Werte ausgebremst.

Auch ein mutiges und innovationsfreudiges Team wird keine Innovationen auf dem Markt bringen, ohne die erforderlichen strukturellen und finanziellen Möglichkeiten. Lassen Sie mich das anhand eines sehr banalen Beispiels aus meinem Traineralltag erläutern: Meine Kunden freuen sich immer über meine ausdruckstarken, haptischen Visualisierungen statt den üblichen Folienschlachten. Ich biete den Teilnehmern damit sozusagen einen Mehrwert. Das bisher stundenlange Erstellen der Fotoprotokolle mit riesigem Datenvolumen, bremste allerdings nicht nur mich selbst, sondern kostete wertwolle Zeit (time to market) und beanspruchte ein hohes Datenvolumen. Seit ich den Prozess digitalisiert habe und eine App nutze, mit der ich die Fotos während der Workshops sofort bearbeiten und versenden kann, habe ich nicht nur Zeit gewonnen, sondern meine Kunden bekommen viel schneller ein Protokoll mit angemessener Dateigröße. Die Struktur alleine, in dem Fall die App, ohne innovative und besondere Fotodokumentationen würde dem Kunden ebenso wenig Mehrwert stiften, wie innovative Visualisierungen mit umständlichen Umsetzungsprozessen.

 

Die alternierende Abfolge aus Aktion und Reflexion

Struktur schafft Verhalten, und ohne strukturelle Veränderungen und digitale Prozesse wird jeder kulturellen Entwicklung der nötige Output und damit die Produktivität fehlen. Die Kunst besteht in der alternierenden Abfolge und Richtung des Wandels. Welche Dimension steht gerade an, Kultur oder Struktur? Wo ist ihr Bedarf und damit der Hebel am stärksten? Und wie ziehen Sie dann die andere Dimension nach? Mit einem Meilensteinplan wird das nicht funktionieren. Vielmehr braucht es dazu eine gute Mischung und Abfolge aus Aktion und Reflexion. Aktion bezogen auf strukturelle und prozessuale Veränderung und Reflexion hinsichtlich der bestehenden Kultur und der Interaktionsmuster.

 

Zwei Dimensionen des agilen Wandels, Struktur: Organisationsstruktur, Digitalisierung, Frameworks, Produkte, Kultur: Verhaltensmuster, Grundannahmen, Rollen, Meetingkultur, Entwickeln Sie alternierend die Kultur und Struktur Ihrer Teams bzw. Organisation weiter.

 

5 agile Führungskompetenzen, die Sie in Richtung Kultur weiterbringen:

  1. Analysieren und beobachten Sie die gelebte Kultur in ihren Teams und der gesamten Organisation. Wie agil sind Sie bereits? Welche Faktoren sind bei welchen Teams bereits ausgeprägt?
  2. Quo Vadis? Schaffen Sie ein gemeinsames Verständnis für Dringlichkeit und Notwendigkeit. Geben Sie Orientierung und stiften Sie Sinn.
  3. Reflektieren Sie das Mindset, die Denk- und Handlungslogik der Führung. Welche davon ist auch in Zukunft hilfreich und welche wollen wir weiterentwickeln und verändern?
  4. Orientieren Sie sich an den agilen Werten: Fokus, Selbstverpflichtung, Respekt, Kommunikation, Mut, Offenheit, Rückmeldung und Einfachheit. Wie werden diese bei Ihnen gelebt und welche Arbeitsprinzipien leiten Sie konkret für die verschiedenen Bereiche aus den Werten ab?
  5. Wie verbessern Sie kontinuierlich das vorhandene Geschäft und den Umsatz von heute und explorieren gleichzeitig zukünftige Produkte und Märkte?

 

5 agile Führungskompetenzen, die Sie in Richtung Strukturen weiterbringen:

  1. Nutzen sie Methoden und Frameworks, die in den jeweiligen Unternehmensbereich wirksam und passend sind. (Scrumban, Kanban, Design Thinking, Shopfloor, …)
  2. Ändern Sie die Architektur ihrer Meetings. Welche Meetings brauchen welchen Fokus? Kürzen Sie die Meetingzeit und nutzen Sie eine klare Meetingstruktur (Meetingboard) und verteilen sie die Verantwortung durch Rollen (Fokusbeschleuniger, Timekeeper, Querdenker, Persona, …)
  3. Nutzen Sie Transparenz schaffende Boardsysteme (Learning- Management- und Workflow- Boards)
  4. Vernetzen Sie sich und investieren Sie konsequent in die Digitalisierung und neue Technologien.
  5. Bilden Sie agile Netzwerke und nutzen Sie andere Zielsysteme (OKRs statt KPIs).

 

Aktuell:

Buchtitel, Svenja Hofert, Claudia Thonet, Der agile KulturwandelSvenja Hofert, Claudia Thonet

Der agile Kulturwandel

33 Lösungen für Veränderungen in Organisationen

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