Effektivere Meetingkultur schaffen – Zwei wichtige Dimensionen zum Wandel

Kultur ist Prägung und ein Kulturwandel braucht Zeit. So ist es auch mit der Meetingkultur in vielen Organisationen: Ineffektive Besprechungen sind ein großer Painpoint und dennoch scheint die Veränderung oftmals wie ein auswegloses Unterfangen. Nur wer sowohl die Kultur anschlussfähig wandelt und gleichzeitig die Strukturen von Meetings konsequent durch einen unternehmensweiten Change verändert, wird einen nachhaltigen Effekt erzielen. Wie Sie in Ihrem Unternehmen eine effektivere Meetingkultur schaffen, und warum Sie zwei wichtige Dimensionen zum Wandel durchlaufen sollten, erfahren Sie in unserem Artikel.

Es gibt zwei wichtige Dimensionen zum Wandel. Nur wer beide gleichzeitig angeht und verändert, wird Erfolge ernten.

Die erste Dimension: die Meetingkultur

Um die Kommunikation und Interaktionen einem nachhaltigen Change zu unterziehen und damit zu verbessern, ist die Einstellung und innere Haltung entscheidend. Deshalb ist es sinnvoll, gerade am Anfang einer neuen Meeting Ära neue Vereinbarungen zu Meetings zu treffen.

Schon das Gesetz der Füße als Vereinbarung kann eine Meeting-Revolution auslösen, weil eine ganz neue Haltung gefordert wird.
Nehmt alle Beteiligten dabei mit auf die Reise und trefft als Change Experimente neue Vereinbarungen, die regelmäßig reflektiert und angepasst werden.

Folgende Vereinbarungen ändern eure Meetingkultur:

• Gesetz der Füße:
  Das Gesetz der Füße kommt aus dem Open-Space-Format. Die Teilnehmer:innen eines Meetings bewegen sich frei zwischen den Sessions und können sie ohne sich bei der Führungskraft dafür rechtfertigen zu müssen verlassen, wenn diese keinen Mehrwert für sie bietet oder sie als Person für das Meeting nicht (mehr) relevant sind. Im Gegensatz dazu empfehle ich bei Meetings allerdings eine kurze Begründung vor dem Verlassen abzugeben, sodass der:die Moderator:in Erkenntnisse daraus ziehen oder diese Person auf einen relevanten Punkt auf der Meeting-Agenda hinweisen kann.
• Agenda und Commitment:
  Durch die gemeinsame Priorisierung und Visualisierung der Agenda kann eine Vereinbarung lauten:
 Jede:r ist mitverantwortlich für die Ergebnisse eines Meetings. Es gibt keine „Konsumhaltung“ mehr. Für die:den Moderator:in gilt der Leitsatz: Arbeite niemals mehr als die Teilnehmer:innen.
• Beteiligung:
  Nicht nur der:die Moderator:in der Sitzung achtet auf die Beteiligung aller Anwesenden – und das möglichst zu gleichen Anteilen. Die Gruppe selbst steuert und reguliert die Beiträge untereinander.
• Schuldfrage adé:
  Schuldfragen bringen uns nicht nur nicht weiter, sie blockieren Lösungsenergien und führen in eine innere Stagnation. Ich habe beispielsweise mit meinen Kindern eine Vereinbarung getroffen, um das Schuldthema ad absurdum zu führen: jede Woche ist jemand anders schuld. Kam also die Schuldfrage auf, fragte jeder: „Wer ist diese Woche dran?“ Und schon war das Thema erledigt. Probieren Sie das mal im Team aus: Mit Humor lässt sich Schuld am besten bändigen.
• Mut und Experiment:
  Menschen bewegen sich zu gern in ihrer Komfortzone. Gerade in hektischen Zeiten neigen Gruppen dazu, Neues abzulehnen aus Angst vor Überforderung oder Fehlern. Die Vereinbarung „Wir probieren Neues aus, bevor wir es verurteilen“ wirkt dieser Tendenz entgegen und gibt Verbesserungen eine Chance. In Transformationen ist die Ermutigung zu Experimenten und Fehlern sehr wichtig.
• Einwände:
  Sie sind wichtig, müssen beachtet und geklärt werden. Um Vorwände (ich bin kategorisch dagegen und lehne es ab) zu minimieren, eignet sich die Vereinbarung, zu jedem Vorwand einen Lösungsvorschlag formulieren zu müssen gut für das Change Projekt. Damit wird die Diskussion in konstruktive Bahnen gelenkt und Entscheidungen schneller getroffen.
• Vertrauensfrage:
  Vertrauen hat viele Facetten. Es muss sich erst bilden und kann auch wieder entzogen werden. Eine wichtige Vereinbarung, damit Vertrauen in Zusammenkünften gedeihen kann, ist, die VEGAS-Regel: „Was in Vegas passiert, bleibt in Vegas.“ Damit sind Vertraulichkeit und Schweigepflicht gemeint, die alle Beteiligten gegenüber Außenstehenden haben. Gerade persönliche Beiträge und Diskussionen dürfen danach nicht weitergetragen werden. Sonst kann Vertrauen nur schlecht wachsen.

Die zweite Dimension: agilere Meeting Struktur

Struktur schafft Verhalten. Fangt also genau dort an und revolutioniert die Struktur eurer Meetings:

• Verkürzung:
  Verkürzt jene Besprechungen, die der reinen Information dienen, drastisch – denn lesen kann jeder selbst. Dafür braucht es nun wirklich kein Meeting! Komprimiert die Informationsweitergabe in einem Meeting auf fünf Minuten und fordert jede:n Teilnehmer:in auf, die Informationen bereits vorab zu lesen und zu reflektieren. Schon durch konsequentes Timeboxing (Zeitverknappung) werden Meetings auf beeindruckende Weise fokussierter.
• Unterschiedliche Formate:
  Gestaltet jedes Treffen unterschiedlich. Das macht Meetings interessant, abwechslungsreich und beschert euch die volle Aufmerksamkeit und Beteiligung des Teilnehmerkreises.

Schaut euch dazu Meeting-Strukturen aus agilen Frameworks an und adaptiert sie für eure Meeting-Anlässe.

Ein zehn- bis 15-minütiger täglicher Austausch (Daily › Agile Methoden › Do!) hilft, Bearbeitungsstände und Hindernisse schnell zu identifizieren.
Nehmt euch im Gegensatz dazu für Innovation mit dem Team eine Auszeit und schafft in entsprechender Arbeitsatmosphäre Raum für die Ideenentwicklung. Dafür gibt es jede Menge Kreativitätstechniken und -formate (bspw. Design Thinking › Agile Methoden › Think New!).

Ein Review-Meeting (› Agile Methoden › Check!) bspw., bei dem das Team gemeinsam mit Stakeholdern auf Ergebnisse schaut, müsst ihr wiederum anders strukturieren und gestalten als eine Retrospektive. Entscheidend für jede Entwicklung und Veränderung ist es, sich in größeren Abständen genügend Zeit für eine Retrospektive (› Agile Methoden › Act!) zu nehmen, damit das Team sowohl Werte und Prinzipien weiterentwickeln sowie die Zusammenarbeit optimieren kann.

Schaut euch Meetings genau an und unterscheidet die Anlässe und die Ziele voneinander. Welchen Zweck haben die Besprechungen? Ist beispielsweise Präsenz erforderlich oder genügt eine Videokonferenz?

Die ersten Schritte

Bestandsaufnahme der aktuellen Besprechungskultur und -struktur:

1. Welche Besprechungen werden zu welchem Zweck und Anlass durchgeführt
2. Welcher Teilnehmer:innenkreis wird eingeladen?
3. Wie ist der Outcome und die Zufriedenheit der Teilnehmer:innen?
4. Wie können wir die Inhalte und den Ablauf anlassbezogen optimieren?
5. Welche Meetings können wir weglassen oder zumindest kondensieren und kürzen?
6. Welche Meetings fehlen, um zukunftsfähig und anpassungsfähig zu sein?
7. Von welchen Meetings/Inhalten/Strukturen brauchen wir weniger?
8. Wovon brauchen wir mehr?
9. Womit wollen wir aufhören?

Claudia Thonet

Gründerin/Geschäftsführerin
Expertin für agile Transformation/agile Führung und Teams

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