Das Sales Board für den agileren Vertrieb
Mit mehr Transparenz und Fokus Vertriebsteams und Kunden begeistern
Sales und Service sind auf dem Weg zu mehr Selbstorganisation, Wir-Kultur und Innovation, doch der Vertrieb steht im Vergleich zum Projektmanagement, Marketing oder auch der Personalentwicklung, in Sachen New Work immer noch recht weit hinten.
Warum ist der Vertrieb, vor allem der Außendienst, immer noch seinen alten Strukturen mit Einzelkämpfern und Konkurrenzsyndrom verhaftet? Eine mögliche Antwort lautet: weil es immer noch funktioniert und es für alle Beteiligten vertraut ist.
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Die alten Muster und die Identifikation lassen sich nicht von heute auf morgen umpolen. Machen wir uns bewusst, dass Agilität nicht überall der Schlüssel zum Erfolg ist. Viel wichtiger ist es, zu hinterfragen, welche Probleme wir lösen wollen und dann kritisch zu prüfen, welche Arbeitsweisen und Strukturen dafür die effektivsten sind.
Eine weitere denkbare Antwort finden wir in der Kernaufgabe des Vertriebs: Er hat für den heutigen Umsatz zu sorgen. Er generiert die Einnahmen und zählt dadurch zu den stabilen Unternehmensbereichen, die für die Existenzsicherung verantwortlich sind. Die sogenannte Exploitation (Ausnutzung von Bestehendem) ist für jede Organisation die Basissicherung und finanziert neben den laufenden Kosten auch die Exploration (Erkundung neuer Dinge) agile Arbeitsweisen werden in der Regel in den explorativen Bereichen eingesetzt. Dadurch erklärt sich teilweise die zurückhaltende Investition in die Agilisierung des Vertriebs. Er soll die Gehälter zahlen und dadurch bekommt dieser Bereich nur wenige Ressourcen für Experimente und Innovation zur Verfügung gestellt.
Obwohl diese Antworten nachvollziehbar und gewichtig sind, wird gerade im Vertrieb der Ruf nach mehr Transparenz und Fokus immer lauter. Sales und Service Teams wollen und müssen sich zugunsten der Kunden besser verzahnen, nicht nur miteinander, sondern auch mit der Produktentwicklung und dem Marketing. Die jahrzehntelange Konkurrenz mit den anderen internen Bereichen und die Einzelkämpfer Natur des Außendienstes kommt in den schnelllebigen und unsicheren Zeiten an seine Grenzen.
Wir haben in den letzten Jahren mit vielen Vertriebsbereichen aus den oben genannten Gründen agile Arbeitsweisen getestet, um mehr Fokus und Transparenz zu schaffen und die Bereiche besser zu verzahnen. Trotz guter Erfahrungen mit Customer Journeys, Kanban Boards und Scrum Ansätzen, haben wir gelernt, dass die Frameworks aus der Software-Entwicklung auf die Bedürfnisse des Vertriebs angepasst werden müssen, um auch die Probleme lösen zu können, die dort im Fokus stehen. Erst kürzlich haben meine Kollegen Marc Schmetkamp und Jason Textor mit mir auf Basis der unterschiedlichen Erfahrungen ein sogenanntes Sales-Board entwickelt, welches eine Mischung aus Scrum, Kanban und Shopfloor darstellt.
Ziel des Boards ist der transparente Fokus auf die wesentlichen Themen sowie die innerhalb und außerhalb des Teams. Fokus wird in komplexen Zeiten als einer der größten Mängel erlebt. Zu viele Bälle auf einmal in der Luft zu haben, reduziert nicht nur die Effizienz, sondern raubt das Gefühl des Erfolgs. Eine der wichtigsten Führungs-Aufgaben der heutigen Zeit ist die Fokussierung der Aufmerksamkeit auf die wichtigen Themen.
Doch nicht nur der Kunden- und Team-Fokus, sondern auch die Transparenz wird mit dem Sales-Board erhöht. Transparenz schafft Vertrauen und Vertrauen wiederum schafft Motivation.0
Mit unserem Sales-Board sieht das Team täglich, wo es steht, welche kundenzentrierten Themen wie gut umgesetzt wurden und wohin es seine Aufmerksamkeit mit welcher Kapazität lenken soll.
So ist das Sales-Board aufgebaut:
Wir unterscheiden in zwei Spalten die Quartalsziele in Form von KPIs (oder auch OKRs), die aus der Jahresplanung der Organisation rühren von den Sprintzielen, die sich das Team in den nächsten 1–4 Wochen vornimmt, um die aktuellen Anforderungen zu meistern.
Die Quartalsziele werden in Form von User Storys aus Kundensicht beschrieben und mit Anforderungskriterien hinterlegt. Dabei kann zwischen Projekten, Neukunden und Bestandskunden unterscheiden werden. Das Monitoring findet in Form eines Ampelsystems statt, damit das Team auf einen Blick erkennt wo Handlungsbedarf entsteht und welche Erfolge es erreicht hat.
Die Sprintziele werden für die nächsten 1–4 Wochen als User Storys geplant und täglich im Team synchronisiert. Auch hier wird zwischen Projekten, Neu- und Bestandskunden unterschieden. Die Sprintziele haben direkten Einfluss auf die Quartalsziele und werden im Sprint Planning entsprechend berücksichtigt. Sobald ein Quartalsziel auf Rot steht, wird der Sprint so geplant, dass die Ampel wieder auf Grün oder mindestens Gelb umgestellt werden kann.
Hindernisse werden sichtbar gemacht und mit der Impediment Map beschrieben, damit das Team oder der Coach diese beseitigen oder eskalieren kann.
Events sind neben den Dailies, Plannings, Reviews und Retrospektiven auch bedarfsorientierte All Hands (Synchronisation mit anderen Teams) oder Refinement Meetings.
Das bringt das Sales-Board:
- Selbstorganisation des Teams
- Erfolge werden sichtbar gemacht
- Soll Abweichungen werden sichtbar gemacht und können schnell korrigiert werden
- Fokus auf die wichtigsten Ziele und Anforderungen aus Kundensicht
- Kundenzentrierung durch Beschreibung der Ziele als User Story
- Transparenz alle Aufgaben und Messkriterien
Claudia Thonet
Gründerin/Geschäftsführerin
Expertin für agile Transformation/agile Führung und Teams
+49 (0) 151 – 51937219