OKR-Serie: 5 Wege, um mit OKRs zu scheitern • Teil 1: Gescheiterte Vision

OKRs ohne wirksame Vision ist wie Fahren ohne Treibstoff

Leuchtturm, Blogserie OKRs

Es scheint so, als wenn Objectives and Key Results (OKRs), die durch Google bekannt wurden, die perfekte Lösung für so viele Probleme des heutigen Managements sind. Mache alle zu Beteiligten an der Strategie des Unternehmens und sorge damit für eine gemeinsame Ausrichtung:

  • Bring mehr Fokus auf das Wesentliche und reduziere damit Stress. 
  • Lass alle zum Teil des großen Ganzen und Ganzen werden, anstatt nur operative und ausführende Objektes auszuführen.
  • Mache Zusammenhänge transparent und lass die Teams den Sinn in ihrer Arbeit finden.
  • Durch diese Fokussierung sind OKRs nach Scrum und Kanban aktuell eines der am meisten gefragten agilen Frameworks. OKRs setzen dort an, wo andere Ziel- und Managementsysteme versagen. Sie verbinden die Vision des Unternehmens mit den Zielen der Teams und fördern die Eigenverantwortlichkeit eines jeden Einzelnen. 

Warum geht die Ausführung trotzdem schief, und wieso scheitern Unternehmen mit dem Framework?

Genauso vielversprechend, wie es klingt, so vernichtend sind die Erfahrungen.

Fast alle Unternehmen, die das Thema einführen, scheitern zunächst und berichten von der gegenteiligen Wirkung:

  • Statt klarer Ausrichtung erleben die Teams zusätzliche Belastungen durch noch mehr Ziele und damit einhergehende Zielkonflikte. Denn zusätzlich zu den üblichen vorgegebenen KPIs (Key Performance Indikatoren) die oftmals mit entsprechenden Bonis gekoppelt sind, sollen jetzt on Top OKRs umgesetzt werden. 
  • Statt mehr Freiraum für strategische Themen füllen sich die Kalender durch zusätzliche OKR Meetings und weitere Arbeitspakete, die aus den OKRs resultieren. 
  • Statt mehr Selbstbestimmung erleben viele Mitarbeiter das Gefühl, gläsern zu sein und kontrolliert zu werden. Denn nicht nur die OKRs, die die Teams sich gesetzt haben, sondern auch der jeweilige Ziel-Erreichungsgrad ist für jeden in der Organisation sichtbar. 
  • Statt durch Bottom-up Teil des großen Ganzen zu werden, empfinden viele Mitarbeiter, dass noch mehr wie vorher, Top-down in die Teams reingeschüttet wird.

1. Die gescheiterte Vision
OKRs ohne wirksame Vision ist wie Fahren ohne Treibstoff

Immer wieder erleben wir Unternehmen, die keine Vision haben oder die Vision irgendwo auf der Website oder an einer Wand des CEO hängt, sie jedoch keiner in der Organisation parat hat, geschweige denn sein Handeln und seine Entscheidungen an ihr ausrichtet. 

Wenn wir bei Unternehmen OKRs einführen sollen und beim ersten Workshop mit den Führungskräften alle mit den Achseln zucken oder anfangen im Laptop danach zu suchen, wissen wir, dass die Vision nicht wirksam sein kann.

Nach P. Senge ist eine Vision, ein klares und plastisches Bild von der Zukunft, die man erschaffen möchte. Sie ist ein Ziel, das man sich mit seinem Vorstellungsvermögen so anschaulich ausgemalt hat, dass es einem deutlich vor Augen steht. Ziele sind dabei die Erfüllungsgehilfen auf dem Weg zur Verwirklichung. 

Dieses Bild der Zukunft soll den Menschen Lust machen, sich dahin zu bewegen und Sinn vermitteln, der mit Werten verknüpft ist. Dazu eignen sich weder Umsatzziele (Wir wollen unseren Marktanteil verdreifachen.) noch leere Parolen (Wir sind die Besten.) Wirksame Visionen sind der Rahmen, der einzelne Ziele umfasst und mit Sinn und Bedeutung verknüpft.

Visionen sind der Rahmen, der einzelne Ziele umfasst und mit Sinn und Bedeutung verknüpft

Die acht Eigenschaften wirkungsvoller Visionen

1. Für die Zielgruppe definiert Diejenigen, die die Vision umsetzen und sich von ihr leiten lassen sollen, müssen sich darin emotional wiederfinden oder sie bestenfalls selbst entwickeln.
2. Festgelegter Zeithorizont Wann soll die Vision Wirklichkeit geworden sein? Früher hat man Visionen viel langfristiger entwickelt (15 bis 30 Jahre), um die Menschen auch zu langfristigen Vorhaben zu motivieren. Heute macht das wenig Sinn, die Entwicklung ist zu exponentiell.
3. Institutionelle Verankerung Die Vision muss transparent sein und Verantwortlichkeiten aufzeigen. Wichtig sind in jedem Fall die Freiwilligkeit und Beteiligung der Zielgruppe.
4. Anschauliche Darstellung  Die Darstellung ist entscheidend. Die Visualisierung in Wort und Bild, in Geschichten und Metaphern soll die Komplexität vereinfachen und sehr anschaulich sein.
5. Positive Formulierung Visionen sollen Zuversicht ausstrahlen und Anreiz schaffen, sich persönlich dafür einzusetzen. Sie geben Orientierung.
6. Persönliche Herausforderung Eine gute Vision stellt für jeden eine persönliche Herausforderung dar. Sie darf nicht leicht erreichbar sein, sondern dient dazu, über sich hinauszuwachsen und sich zu entwickeln. Der persönliche Anreiz und Bezug zur Vision ist dabei entscheidend.
7. Gemeinsamkeit Idealerweise ist die Vision wie ein Mosaik, welches bei näherer Betrachtung aus lauter Einzelvisionen zusammengesetzt ist.
8. Anpassungsfähig Gerade im disruptiven Wandel ist die Anpassungsfähigkeit von Visionen wichtiger denn je. Sie dürfen nicht in Stein gemeißelt sein, sondern sollen an neue Situationen angepasst werden.
Lego Serious Play, Claudia Thonet

Was wir empfehlen: 

  • Wir nutzen zur Gestaltung einer Unternehmens-Vision am liebsten Kreativtechniken wie Lego Serious Play. Damit gestalten die Beteiligten Hands on ihre Vision und integrieren den Kunden, die Organisation und die Mitarbeitenden in ihr Bild der Zukunft. 
  • Entscheidend dabei ist das Storytelling und die eigene Interpretation des Entstandenen.
  • Die Vision wird anschließend als Fazit in 2–3 Sätzen ausformuliert. 
  • Nur wenn die Vision Strahlkraft entfaltet, werden die Teams sich dafür engagieren den Weg dorthin mit Hilfe von OKRs als Meilensteine zu gestalten.
Claudia Thonet, Agile Consulting, Portrait

Claudia Thonet

Gründerin/Geschäftsführerin
Expertin für agile Transformation/agile Führung und Teams


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