Serie OKR • Teil 1: Die 5 Erfolgsfaktoren zur Einführung von OKRs

OKR (Objectives & Key Results) ist aktuell sicherlich eines der am meisten gefragten agilen Frameworks. Und das mit gutem Grund. Denn OKRs setzen dort an, wo andere Ziel- und Managementsysteme versagen. Sie fördern die Eigenverantwortlichkeit eines jeden Einzelnen. Sie setzen auf der ganz persönlichen Motivation auf. Jeder leistet einen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens. Man wird zum Teil des großen Ganzen und ist nicht mehr nur operatives ausführendes Objekt. Zusammenhänge werden transparent und Menschen finden einen Sinn in Ihrer Arbeit. Mitbestimmung und Eigenverantwortung werden gefördert. Was es bei der Einführung von OKR in Unternehmen zu beachten gibt und welche 5 Faktoren zum Erfolg führen, erläutern wir in diesem Beitrag zu die 5 Erfolgsfaktoren zur Einführung von OKRs und natürlich in unserer Ausbildung zum OKR Coach.

Das Framework OKR wurde erstmals durch den Investor John Doerr (Kleiner-Perkins) im Hause Google eingeführt. 2013 veröffentlicht Google das Video: „How Google sets goals: OKRs“. Seitdem erfreut sich die Methode immer größerer Beliebtheit. Nicht nur junge, dymanischen Startups, sondern auch mehr und mehr Konzerne und Organisationen nutzen OKRs. 

Doch, so wie viele andere Methoden liegen Fluch und Segen nahe beieinander. Denn wer OKRs erfolgreich einführen möchte, der sollte für entsprechende Rahmenbedingungen sorgen. 

Aus unserer Praxis in Ausbildung und Implementierung erfolgreicher OKRs haben wir Euch die 5 wichtigsten Vorrausetzungen zusammengestellt, die unserer Meinung nach mindestens erfüllt sein sollten.

Erfolgsfaktor No. 1: Die Führungskraft als Katalysator oder Co-Creator 

Vorbei sind die Zeiten, in denen die Führungskraft die Ziele vorgibt, kontrolliert und nachhält. Das klassische Bild des Teams als Rudermannschaft ist vielen Kontexten überholt. Für ein komplexes Umfeld, in dem es mehr und mehr Unsicherheiten und Mehrdeutigkeiten gibt, braucht es ein neues Führungsverständnis. OKRs wirken dort, wo Teams und Kollegen sich selbst auf ein gemeinsames Ziel verständigen. Und dort, wo Handeln auf eine klare gemeinsame Vision ausgerichtet ist, auch wenn Wirkzusammenhänge nur schwer vorhersehbar sind. Die Führungskraft wird zum Coach, zum Co- Creator und somit zum Vertrauens- und Sinngeber. Sie sorgt für den notwendigen Rahmen, unterstützt und begleitet. Und beseitigtet Hindernisse, damit Teams sich auf das konzentrieren können, was wirklich wichtig ist. Bill Joiner und Stephan Josephs beschreiben in „Leadership Agility“ anschaulich, welches Führungsverständnis hilfreich für ein komplexes und dynamisches Umfeld sinnvoll ist.

Erfolgsfaktor No. 2: Selbstorganisierte Teams

Dort wo Teams und Kollegen:innen einen eigenen und intrinsisch motivierten Beitrag zum langfristigen Erfolg des Unternehmens leisten wollen, braucht es Autonomie und Partizipation für die Umsetzung. OKRs können dann wirken, wenn für die Teams ein Rahmen geschaffen ist, in dem sie autonom und ohne Kontrolle durch das Management handeln können. Jurgen Appelo beschreibt in „Managing for Happiness“ sein Delegation Board als anschauliches Tool zur Visualisierung von Entscheidungskompetenzen. Wir glauben, OKRs haben dann Erfolg, wenn die Ziele und deren Umsetzung sich im oberen Drittel der Entscheidungstreppe bewegen, also auf den Stufen 5 bis 7. Und wenn ihr euch nicht sicher seid, auf welcher Stufe eine Entscheidungskompetenz verortet ist, dann pokert es doch einfach mal mit dem Delegation Poker.

Erfolgsfaktor No. 3: Der OKR Coach/Master

Wenn man der Literatur Glauben schenken möchte, dann ist die Struktur von OKRs wenig komplex und einfach zu verstehen. Es gibt einen klar festgelegten Zyklus, Zuständigkeiten und eine einfache regelmäßige Meeting-Struktur. In der Praxis sieht das oft ganz anders aus. Von anfänglichen Verständnisproblemen über Stolperfallen in der Formulierung, bis hin zur Über-Priorisierung des Tagesgeschäftes ist alles typischerweise vorhanden, was OKRs zum Scheitern bringen kann. Um dem entgegenzuwirken, braucht es eine zentrale Rolle im Unternehmen, die dabei helfen kann, den Fokus auf das zu richten, was wichtig und zielführend ist. Den OKR Coach/ Master. Er oder Sie ist für die korrekte Einführung und Umsetzung der Methode verantwortlich, moderiert die Events, ist 
Ansprechpartner bei strukturellen Fragen und hält den Fokus. Dabei ist er/sie aber nicht in der inhaltlichen, sondern in erster Linie, in der prozessualen Verantwortung. Nebenbei sorgt der/die Rolleninhaber:in für die notwenige Transparenz im Unternehmen und beseitigt oder eskaliert Hindernisse. OKR Master werden kann jeder mit der entsprechenden Haltung. Wir empfehlen mindestens eine 3-tägige Ausbildung und engmaschige Supervision, sowie konfliktfreie Rollenklarheit (keine Führungskraft, 20% der Arbeitszeit für die Aufgabe als OKR Master).

Erfolgsfaktor No. 4: OKR Meetings

Agil bedeutet nicht nur wendig und flexibel. Agil bedeutet Austausch, Kommunikation, iteratives Lernen und sich weiterentwickeln. Ein Garant für erfolgreiche OKRs ist in den regelmäßigen Meetings zu finden. Nicht „Tod durch Meeting“ (vgl. Patrick Lencioni), sondern fokussiert, themenbezogen und sinnvoll.

Neben den wöchentlichen Austauschrunden, in denen das Team Bearbeitungsstände und Hindernisse bespricht (begleitet und moderiert durch den OKR Master), sieht das Framework eine Review und eine Retrospektive am Ende des Zyklus vor. Hierfür gilt es Zeit einzuplanen und diese Treffen nicht halbherzig abzutun. Denn wir wollen die Learning des vergangenen Quartals definieren und neue Handlungen ableiten. 

Für das Weekly solltet ihr einen festen, wiederkehrenden Termin von maximal 30 Minuten einplanen. Eine Review braucht bis zu 2 Stunden, wenn wirklich eine wertvolle Feedbackschleife eingebaut sein soll und ihr daraus Erkenntnisse für den nächsten Zyklus gewinnen möchtet. Und eine Retrospektive, die nachhaltige kontinuierliche Weiterentwicklung in der Zusammenarbeit schaffen kann, sollte auch mit mindestens 2–3 Stunden angesetzt sein. 

Unser Tipp: Denkt auch daran die unterschiedlichen OKR Teams gut zu vernetzen durch gemeinsame Reviews oder All Hands Synchronisations-Meetings. Aller Anfang ist schwer. Lasst euch als OKR Master einige Zeit durch einen erfahrenen Kollegen:in begleiten und supervidieren. Gute Meeting Moderation ist eine Kunst und braucht einiges an Übung und Erfahrung.

Erfolgsfaktor No. 5: langsame Einführung

OKRs sind ein Framework, das Zeit in der Einführung braucht und bei dem nicht alles von Anfang an reibungslos funktionieren kann. Wer zu schnell zu viel erwartet, wird schnell und viel enttäuscht werden! Denn anders als eine operative Methode, sind OKRs mehr eine Denk- und Handlungslogik. Es braucht eine fehleroffene und lernbereite Kultur, sowie den Mut neue Wege zu gehen. Und von der Führung ein neues Verstehen von Loslassen und Vertrauen. Eine solche Kultur entwickelt sich nicht von heute auf morgen, sondern braucht jede Menge Zeit und Geduld. Unserer Erfahrung nach können es gut und gerne 1–2 Jahre sein, die es braucht, damit eine Organisation erfolgreich mit OKRs arbeiten kann. 

Unser Tipp: Nehmt euch Zeit und erwartet am Anfang nicht zu viel. Es macht absolut Sinn in den ersten 1–2 Zyklen mit wenigen Teams zu starten, die zunächst mit „Safe to Fail“ Experimenten loslegen. Experimente, die einen Outcome liefern, dabei aber so fehlertolerant sind, dass ein Scheitern mehr eine Lernchance, als ein Verlust darstellt.

Schafft Raum für Experimentierfreude und Spaß an der Entwicklung und macht es den Teams durch den Schutzraum ohne Erfolgsdruck leicht, sich an die neue Art des Denkens zu gewöhnen.

Ausbildung zum OKR Coach

Alle Infos zu den Inhalten, Voraussetzungen und Preisen findet ihr hier: