Wieso klassische Hierarchie Agilität frühstückt

Agilität bedeutet Beweglichkeit und das flexible und proaktive Handeln von Unternehmen auf einem sich ständig verändertem Markt. Dazu sind die alten Hierarchien und Entscheidungsstrukturen schlichtweg zu langsam. Selbstorganisierte Teams mit interdisziplinären Kompetenzen und autonomem Entscheidungsvermögen sind die Antwort auf die Frage nach schneller und innovativer Anpassung. Das alleine schon birgt immense Anforderungen an eine völlig neue Art der Kommunikation und Interaktion.

Führung neu denken

Nicht von ungefähr hat man jahrzehntelang eine Überzeugung gepflegt und sich durch diverse Gruppen-Experimente immer wieder bestätigt: Menschen und Teams brauchen Führung und eine Ordnung – sprich Hierarchie. Damit waren sämtliche Autonomiebestrebungen und flache Hierarchien als unrealistische, hippe Ideen oder sogar als gefährliche Anarchiebestrebung in Unternehmen ad acta gelegt und als nicht funktional abgetan.

Erst durch Agilität mit ihrer anderen Art der Strukturierung und lateralen Führung wird das einer Monarchie ähnliche klassische Organisationsmodell ernsthaft in Frage gestellt. In unserer Demokratie werden die Machthabenden (zumindest die offiziellen) gewählt und auch wieder abgewählt. In Unternehmen tickt die Welt immer noch wie zu Zeiten der Monarchie. Geschäftsführer:innen und Vorstände werden weder gewählt noch können sie von den Mitarbeitern abgewählt werden. Macht, definiert durch die Höhe des Kästchens im Organigramm, ist immer noch der entscheidende Einflussfaktor für die Art und Weise der Kommunikation.

Das Zucken des CEO

Ich erinnere mich an viele Meetings oder Workshops, die ich als Externe moderieren durfte, bei denen jedes leichte Zucken des CEO zur kompletten Aufmerksamkeitsfokussierung der Teilnehmer:innen führte. Da helfen weder neue Meetingstrukturen noch holokratische Entscheidungsworkshops: Solange die Entscheidungskraft nicht anders verteilt wird und Einflussnahme von Positionen abhängt, werden Team nicht selbstorganisiert und beweglich – sprich agil – kommunizieren und interagieren können. Dann verpuffen Innovationen und Retrospektiven sprichwörtlich durch jedes Zucken der Geschäftsführung.

Doch nicht nur die Führenden haben mit Innovation, Transformation, Selbstorganisation und Teamentscheidungen große Schwierigkeiten. Auch Mitarbeiter:innen sind je nach Bereich und Aufgabe darauf konditioniert, zumindest weitreichende Entscheidungen von oben zu empfangen und die Verantwortungsübernahme von der Höhe ihres Gehalts abhängig zu machen. Dadurch werden zurzeit in vielen klassischen Organisationen zwar agile Methoden und Prinzipien eingesetzt, die Macht- und Entscheidungsstrukturen aber beibehalten. So kann keine Transformation in Richtung flexible, schnelle und kundenzentrierte Anpassungsfähigkeit gelingen.

Neue Entscheidungsprämissen sind gefragt

Agile Kommunikation ist Austausch und Interaktion auf Augenhöhe zwischen Vertreter:innen unterschiedlicher Perspektiven und Rollen, mit dem Ziel die beste Lösung für Kund:innen zu finden. Dabei ist die erste Prämisse der:die Kund:in/Markt, die zweite die Organisation und die dritte das Team. An letzter Stelle stehen die persönlichen Befindlichkeiten wie Ego- und Statusbedürfnisse.

Entscheidungsprämissen in agilen Organisationen:

In Wasserfallorganisationen scheint es oftmals genau umgekehrt zu sein.

Entscheidungsprämissen in klassischen Machtstrukturen:

Die Prämissen sind oftmals in umgekehrter Priorisierung. Das verändert die gesamte Kommunikation und Entscheidungsfindung.

Claudia Thonet

Gründerin/Geschäftsführerin
Expertin für agile Transformation/agile Führung und Teams

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