Agile Führungskompetenzen: die zwei Dimensionen des agilen Wandels

Erst die Kultur – dann die Struktur

Kennst du den Spruch aus den 70er-Jahren noch: „Stell dir vor, es gibt Krieg und keiner geht hin?“. So kommt es uns manchmal vor, wenn es um Kulturwandel geht: Er wird ausgerufen, meist vom Vorstand oder der Personalabteilung, aber keiner will mitmachen. Woran liegt das? In diesem Beitrag beleuchten wir die zwei Dimensionen des agilen Wandels.

Letzte Woche war ich bei einem HR Team einer Bank eingesetzt. Sie wollten agile Moderationsmethoden lernen, um in ihren Workshops die Führungskräfte und Mitarbeiter zu mehr Selbstverantwortung und Beteiligung zu bewegen. Wir diskutierten die Voraussetzungen von Selbstorganisation und resümierten, wie wichtig agile Führungskompetenzen sind, damit Methoden überhaupt eine Wirkung zeigen können. Mehr über agile Führung lernst du in unserer passenden Ausbildung.

Gesagt, getan: Das HR Team skalierte sich selbst als Reflexion der eigenen Agilität zu den Werten Selbstverpflichtung, Kommunikation, Rückmeldung, Fokus, Mut, Einfachheit, Respekt und Offenheit. Bei allen Werten schätzten sie sich unisono im oberen Bereich und wunderten sich umso mehr über die bescheidene Resonanz in ihren Seminaren. Ihre Teilnehmer wollten berieselt werden, keine Gruppenarbeiten machen, noch nicht mal Einschätzungen abgeben und sich schon gar nicht zu irgendetwas committen. Die Personalentwickler wünschten sich von mir tolle Methoden, damit das in Zukunft besser gelingt. Kennen Sie das Phänomen? Führungskräfte oder Berater wünschen sich gerne Tools aus der agilen Schatzkiste, die ihre Probleme mit dem Wandel beheben.

Am zweiten Workshop Tag zeigte sich mehr und mehr die eigentliche Ursache: Nicht nur, dass der Vorstand die Inhalte der Führungsworkshops bis ins Detail mitbestimmte, er war auch bei den Workshops meistens mit dabei, um seine Führungskräfte zu beobachten und sie sogar zu bewerten. Welche Methode wird bei diesen Voraussetzungen und der gelebten Kultur helfen etwas zu verändern? Richtig: Keine!

Die erste Dimension: agilere Kultur

Wenn wir nicht an die Kultur herangehen und diese weg von „Command and Control“ wandeln hin zu Vertrauen, Selbstorganisation und Transformation, dann werden auch keine agilen Methoden Wirkung zeigen. Doch das Ganze ist für eine klassisch geführtes Unternehmen einfacher gesagt als getan. Es geht nur durch einen gemeinsamen Lernprozess: „Oben“ muss lernen abzugeben, Vertrauen aufzubauen und den Rahmen für mehr Selbstorganisation zu gestalten und „Unten“ muss lernen, Verantwortung zu übernehmen und sich aus der Komfortzone heraus zu bewegen. Veränderungen sind mühsam, wir müssen dazu Schritt für Schritt vertrautes und sicheres Verhalten und Denken ablegen und neue, unsicherere Denk- und Handlungsweisen diszipliniert einüben. Der Nährboden dazu ist die Lern- und Fehlerkultur deines Unternehmens.

Den Nutzen und Mehrwert der Veränderung für jeden emotional und rational greifbar zu machen, ist der Treibstoff, mit dem sich die Mitarbeiter und auch Vorstände bewegen. Je klarer und konkreter der Sinn und Nutzen auch emotional greifbar werden, desto mehr partizipieren alle Betroffenen. Versehe den Nutzen noch mit einer gehörigen Portion Dringlichkeit und du hast einen guten Treibstoff für Selbstverpflichtung und Partizipation. Der Vorstand und die obersten Führungsebenen sind die wirkungsvollsten Agilitätstreiber, wenn sie als Vorbilder im Kulturwandel voranschreiten. Das ist umso entscheidender, weil es um fortwährende kontinuierliche Veränderungen geht. Organisationen sind nur überlebensfähig, wenn sie ein Umfeld für stetigen Wandel schaffen. Und dafür brauchen sie als erste agile Führungskompetenz die Fähingkeit der Reflexion.

Die zweite Dimension: agilere Struktur

Anderseits wird ein Unternehmen oder ein Bereich auch nicht beweglicher oder innovativer, indem er ausschließlich an den Grundannahmen und Interaktionsmustern schraubt. Wenn du im Team eine Kultur etablierst, in der Offenheit und Transparenz untereinander gelebt wird, ohne die Arbeitsprozesse dementsprechend zu digitalisieren, dann wird die Geschwindigkeit und Selbststeuerung trotz der gelebten agilen Werte ausgebremst.

Auch ein mutiges und innovationsfreudiges Team wird keine Innovationen auf dem Markt bringen, ohne die erforderlichen strukturellen und finanziellen Möglichkeiten. Lasse mich das anhand eines sehr banalen Beispiels aus meinem Traineralltag erläutern: Meine Kunden freuen sich immer über meine ausdrucksstarken, haptischen Visualisierungen anstelle der üblichen „Folienschlachten“. Ich biete den Teilnehmern damit sozusagen einen Mehrwert. Das bisher stundenlange Erstellen der Fotoprotokolle mit riesigem Datenvolumen, bremste allerdings nicht nur mich selbst, sondern kostete wertvolle Zeit (time to market) und beanspruchte ein hohes Datenvolumen. Seit ich den Prozess digitalisiert habe und eine App nutze, mit der ich die Fotos während der Workshops sofort bearbeiten und versenden kann, habe ich nicht nur Zeit gewonnen, sondern meine Kunden bekommen viel schneller ein Protokoll mit angemessener Dateigröße. Die Struktur alleine, in dem Fall die App, ohne innovative und besondere Fotodokumentationen, würde dem Kunden ebenso wenig Mehrwert stiften, wie innovative Visualisierungen mit umständlichen Umsetzungsprozessen.

Die alternierende Abfolge aus Aktion und Reflexion

Struktur schafft Verhalten – und ohne strukturelle Veränderungen und digitale Prozesse wird jeder kulturellen Entwicklung der nötige Output und damit die Produktivität fehlen. Die Kunst besteht in der alternierenden Abfolge und Richtung des Wandels. Welche Dimension steht gerade an: Kultur oder Struktur? Wo ist ihr Bedarf und damit der Hebel am stärksten? Und wie ziehen sie dann die andere Dimension nach? Mit einem Meilensteinplan wird das nicht funktionieren. Vielmehr braucht es dazu eine gute Mischung und Abfolge aus Aktion und Reflexion. Aktion bezogen auf strukturelle und prozessuale Veränderung und Reflexion hinsichtlich der bestehenden Kultur und der Interaktionsmuster.

5 agile Führungskompetenzen, die euch in Richtung Kultur weiterbringen:

1. Analysiert und beobachtet die gelebte Kultur in euren Teams und der gesamten Organisation. Wie agil seit ihr bereits? Welche Faktoren sind bei welchen Teams bereits ausgeprägt?
2. Quo Vadis? Schafft ein gemeinsames Verständnis für Dringlichkeit und Notwendigkeit. Gebt Orientierung und stiftet Sinn.
3. Reflektiert das Mindset, die Denk- und Handlungslogik der Führung. Welche davon ist auch in Zukunft hilfreich und welche wollt ihr weiterentwickeln und verändern?
4. Orientiert euch an den agilen Werten: Fokus, Selbstverpflichtung, Respekt, Kommunikation, Mut, Offenheit, Rückmeldung und Einfachheit. Wie werden diese bei euch gelebt und welche Arbeitsprinzipien leitet ihr konkret für die verschiedenen Bereiche aus den Werten ab?
5. Wie verbessert ihr kontinuierlich das vorhandene Geschäft und den Umsatz von heute und exploriert gleichzeitig zukünftige Produkte und Märkte?

5 agile Führungskompetenzen, die euch in Richtung Strukturen weiterbringen:

1. Nutzt Methoden und Frameworks, die in den jeweiligen Unternehmensbereich wirksam und passend sind (Scrumban, Kanban, Design Thinking, Shopfloor, …).
2. Ändert die Architektur Ihrer Meetings. Welche Meetings brauchen welchen Fokus? Kürzt die Meetingzeit und nutzt eine klare Meetingstruktur (Meetingboard) und verteilt die Verantwortung durch Rollen (Fokusbeschleuniger, Timekeeper, Querdenker, Persona, …).
3. Nutzt Transparenz schaffende Boardsysteme (Learning- Management- und Workflow- Boards).
4. Vernetzt euch und investiert konsequent in die Digitalisierung und neue Technologien.
5. Bildet agile Netzwerke und nutzt andere Zielsysteme (OKRs statt KPIs).

Aktuell:

Svenja Hofert, Claudia Thonet

Der agile Kulturwandel

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