8 Hebel für richtig gute Meetings, Claudia Thonet, Beitragsbild

8 Hebel für richtig gute Meetings

Kennt ihr folgendes Dilemma? Teams brauchen mehr Austausch und Entscheidungskompetenzen, um schneller zu sein und selbstorganisiert für die Kunden handeln zu können. Gleichzeitig brauchen sie mehr Zeit für die Umsetzung und Zusammenarbeit mit den Kunden und den anderen Bereichen, um flexibel und vorausschauend zu handeln.
Je flacher die Hierarchien, desto mehr Besprechungen sind notwendig, um zu informieren, Meinungen zu hören, verschiedenen Interessen und Perspektiven abzuwägen und Entscheidungen zu treffen oder Handlungen zu planen. Doch wenn Teams und Führungsrollen über die Hälfte der Arbeitszeit in Meetings sitzen, wie soll dann noch effektiv gearbeitet werden?

Fazit: Der Schrei nach Lösungen ist laut, der Bedarf an einer neuen Art des Austausches ist hoch. Wir sind demnach gefordert, unsere gesamte Meetingkultur zu überdenken und in Frage zu stellen! Zusammenfassend brauchen wir weniger Meetings, in denen mehr Fokus auf die relevanten Inhalte und Entscheidungen liegt.

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Die Veränderungs-Waage, Claudia Thonet, Beitragsbild

Die Veränderungs-Waage

Bewahren versus Verändern muss psychologisch austariert werden

Die Veränderungs-Waage, Illustration, Claudia Thonet

Selbst sehr konservative Organisationen streben mittlerweile nach agilen Ansätzen, weil die Logik von gestern für die neuen Herausforderungen nicht mehr funktioniert oder auch, weil die alten Strukturen und Hierarchien keinen Nachwuchs mehr anziehen. Dadurch sind Veränderungsbeschwörungen zum Ohrwurm in Organisationen geworden, den viele nicht mehr hören können. Auch wenn die Erkenntnis nicht mehr ignorierbar ist, dass wir so wie bisher in den Organisationen nicht weiter machen können, nervt die Dauer-Leier der Change-Ermahner und erzeugt eher Abwehr als Zustimmung.

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Hacks für den Kulturwandel, Beitragsbild

Hacks für den Kulturwandel – auf die Wirkungsebene kommt es an!

Der Kulturwandel in Unternehmen ist zwar ein dringend notwendiger aber gleichzeitig langwieriger und schwer greifbarer Prozess. Kein Wunder, dass sich Beratende und Entscheidende damit schwertun: Wo fangen wir an? Wie erzielen wir Erfolge? Was ist überhaupt unsere derzeitige Kultur und wie muss die zukünftige aussehen? Trotzdem finden wir es wichtig, auch mit kleinen wirksamen Schritten zu starten und schnelle Erfolge für sich sprechen zu lassen!

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Agilitätsgrad, Wie agil sind wir als Team, Beitragsbild

Agilitätsgrad: Wie agil sind wir als Team?

Wie messen wir Agilität? Welche Kriterien und Maßstäbe sind entscheidend für Teams? 

Es gibt unterschiedliche Ansätze, die mich bisher alle noch nicht überzeugen konnten. 

Gemeinsam mit Svenja Hofert habe ich eine Agilitätsgrad-Messung von Teams und Organisationen entwickelt. Anhand der Themen und aufsteigenden Grade können sich Teams selbst einschätzen und erkennen, welche Potenziale sie weiter ausbauen können. Meiner Erfahrung nach entsteht ein reger Austausch zwischen den Mitgliedern. Durch den Selbst-und Fremdbildabgleich entsteht ein klareres Bild von den eigenen Begrenzungen und den unausgeschöpften Möglichkeiten. 

Für einige Teams führten die Beschreibungen der Stufen auch zur Ernüchterung. Wo agil draufsteht, ist noch lange nicht agil drin. Das nenne ich eine positive Enttäuschung, denn es ist das Ende der Täuschung und damit der Start einer heilsamen Selbsterkenntnis. Die meisten Vertriebsteams starten bei Grad eins oder zwei und verfolgen das Ziel, einen Grad höher zu kommen.

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Teaser Shopfloor Officeflor Management

Shopfloor Management 4.0 – Der Alleskönner für Sales, Service, Produktion und Stores

Shopfloor ist ein lebendiges Visualisierungs-und Steuerungsboard. Es kommt aus dem Lean Management und wurde ursprünglich für die Produktion entwickelt. Ganz nach dem Motto „go and see“ statt „meet and mail“ sollen die Führungskräfte am Ort der Wertschöpfung führen und dort mit der Belegschaft gemeinsam die Themen besprechen, statt am grünen Tisch zu steuern.

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Beitragsbild Run frisst Change

Run frisst Change – Keine Zeit für Veränderungen

„Die größte Gefahr in turbulenten Zeiten sind nicht die Turbulenzen, sie besteht darin, mit der Logik von gestern zu handeln.“ Peter Drucker

Dazu reicht es nicht mehr, gut ausgebildete und erfahrene Mitarbeiter zu gewinnen, vielmehr braucht es die Fähigkeit, gemeinsam stetig neu zu denken, alte Gewohnheiten zu hinterfragen, Hindernisse und erkennen und neue Ideen zu Gunsten der Kunden einzubringen und umzusetzen.

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