Chaos? Führungslose Teams? Disziplinlosigkeit? Unendliche Abstimmungsrunden und mindestens doppelt so viele Meetings? Verbinden Sie auch solche Vorstellungen mit dem Modewort Agilität? Oder denken Sie ähnlich wie viele Vertriebler, denen ich begegne, dass sie sich als Führungskraft damit selbst abschaffen? Gerade im Vertrieb wird Agilität noch immer mit Argusaugen bei anderen beobachtet und vor allem die negativen Beispiele zitiert. Woran mag das liegen?
Nicht selten entschließen sich dieser Tage etliche Führungsetagen dazu, ihre Mitarbeiter und Führungskräfte zum Thema Agilität fortzubilden. Im Sinne einer agilen Transformation soll das Personal mit Tools und Werten ausgestattet werden, um für die komplexeren und variableren Aufgaben der modernen Arbeitswirklichkeit gewappnet zu sein, die immer agiler werden. Es hat sich herumgesprochen, dass agiles Projektmanagement momentan schwer gefragt ist – na, dann sollen die mal machen! Doch ganz so einfach gelingt die Transformation allerdings nicht. Ein Anstoßen oder Vorsetzen reicht normalerweise nicht aus, um nachhaltig die Strukturen im Unternehmen zu verändern.
* Die Führungstypen sind frei nach dem Wertesystem von Prof. Clare Graves abgeleitet.
Wollen Sie ihre Teams für innovative Arbeitsweisen begeistern und gleichzeitig auch noch zukunfsfähige Innovationen auf den Markt bringen? Dann nutzen Sie Design und Service Design Thinking als Methode und lassen Sie ihre Teams kreativ und interdisziplinär zusammenarbeiten.
Agiles Coaching als verhaltens- und lösungsorientierte Form der Team- und Mitarbeiterentwicklung nimmt auf dem Weg zur agilen Transformation eine zentrale, aber nicht im klassischen Sinne „führende“ Rolle ein. Kompetente Gestaltungsfähigkeiten und gemeinsame Verantwortung sind in Zeiten der Digitalisierung und des schnellen Wandels wichtiger denn je. Für Unternehmer bedeutet dies nicht nur, Mitarbeiter zu befähigen und Teams im Selbstmanagement zu fördern, sondern auch Führung und Management neu zu denken. Nur so lassen sich Innovations- und Entwicklungsstärke in Organisationen aufbauen und weiterentwickeln. Gerade der agile Coach bringt passgenaue und praxisrelevante Handlungskompetenzen in Organisationen ein, um Unwegsamkeit aufzufangen und innovative Visionen umzusetzen.
Bei einer agilen Retrospektive betrachten Teams ihre Wir-Kultur und lernen aus dem Vergangenen, um besseren Outcome zu erreichen. Wie haben wir in dem letzten Zyklus zusammengearbeitet? Was macht uns aus? Welchen Teamgeist pflegen und strahlen wir aus? Was sind unsere Stärken und wie können wir diese festigen? Was können wir im Zusammenspiel optimieren? Wie lernen wir am besten aus unseren Fehlern und meistern bestehende Hürden? Diese Fragen beantwortet die agile Retrospektive.
Die Kultur, Struktur und Prozesse eines Unternehmens oder eines Teams sind das Ergebnis einer Entwicklung von vielen Jahren, manchmal sogar von Jahrzehnten. Doch oftmals ist dieses Handeln und Streben leider nicht mehr „zeitgemäß“, es ist zu stark nach innen gerichtet und die entstandenen Muster sind eingerostet. Fatalerweise fehlt sogar das Update der Verbindung zu Kunden und Partnern sowie der Anschluss zum agilen Wandel der (Wirtschafts-)Welt. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen sich solche Organisationen schnellstmöglich den aktuellen Gegebenheiten und Entwicklungen anpassen und damit die eigene Agile Transformation voranbringen. Der Ruf nach Anleitungen und Erfolgsrezepten ist dann umso lauter.
Oftmals fehlt schon ein Grundverständnis: Was ist überhaupt eine „Agile Transformation“? Wie dringlich und erforderlich ist es die Agilität zu steigern und wozu ist Agilität sinnvoll? Auch wenn es keine Anleitung und kein Rezept geben kann: Mit den 7 Phasen der Agilen Transformation geben wir Ihnen ein Werkzeug an die Hand, an dem Sie sich orientieren können, damit die Veränderung im Sinne von Unternehmen und Mitarbeitern ein Erfolg wird. Sie werden erstaunt sein, welche neuen Perspektiven und Antworten sich alleine schon durch den Prozess damit für Sie, Ihr Team oder Ihre Organisation eröffnen!
Auch ohne Krise sind Unternehmen durch Digitalisierung, Generationenwechsel und neues Kundenverhalten gefordert, sich immer schneller anzupassen. Mit den folgenden sechs Leitfragen des Leuchtturm-Modells schaffen Sie das entscheidende Umdenken und steigern Ihre Agilität! Die Ebenen des Leuchtturms, basierend auf den logischen Ebenen von Robert Dilts, sind für agile Transformation umgestaltet und dienen als Veränderungsleitfaden für Ihre Agilitätssteigerung.
Agiles Führen, agiles Management, agiles Mindset, Agilität in Praktiken und Methoden… was ist das eigentlich genau? Was bedeutet agil sein für Unternehmen in Zeiten von Corona und anderen Krisen? In diesem Artikel erklären wir Ihnen, was es mit der Agilität in Teams und Unternehmen auf sich hat – unter „normalen“ und anderen Umständen!
Wenn wir im Duden Agilität nachschlagen, steht dort: „Von großer Beweglichkeit zeugend; regsam und wendig“. Viel Organisationen machen aus Agilität Schnelligkeit. Doch das führt teilweise zu fatalen Folgen, die wir bei einigen „Zwangstransformationen“ vorfinden. Der Unterschied zwischen Schnelligkeit und Wendigkeit lässt sich sehr gut mit folgendem Bild verdeutlichen:
Plötzlich sind alle Meetings remote! Und dann noch zu einer Zeit, in der die Aufmerksamkeit von so vielen anderen Themen absorbiert ist. Gerade in selbstorganisierten Kontexten ist die Beteiligung des Teams in agilen Online-Meetings entscheidend. Doch wie gelingt das im virtuellen Raum, wo die Menschen viel mehr abgelenkt sind und die physische Nähe fehlt?
6 goldene Regeln für agile Online-Meetings haben wir für Sie zusammen gestellt, damit der Fokus und die Beteiligung auch remote funktionieren:
Ich weiß nicht wie es Ihnen geht, liebe Coaches und Moderatoren, doch ich habe ein paar Tage gebraucht, um mit meiner Rolle und Haltung als agiler Coach und Berater zurecht zu kommen. Irgendwie bestaunte ich Kollegen, die schon scheinbar am ersten Tag der Krise wussten, wo es lang geht und Ihre Haltung dazu nicht nur gefunden hatten, sondern sie direkt öffentlich propagieren konnten. Mein Umfeld, inklusive mir selbst, befanden sich zu dem Zeitpunkt noch in den typischen Phasen der berühmten Change Kurve von Elisabeth Kübler Ross.
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